Business Process Management (BPM) und die Trends im deutschen Finanzdienstleistungssektor

Business Process Management (BPM) und die Trends im deutschen Finanzdienstleistungssektor Von Stefan Pfeiffer, FileNet Die Geschäftsentwicklung im europäischen Finanzdienstleistungssektor verläuft derzeit sehr positiv. So haben die 30 größten Institute ihre Gewinne steigern können und auch die deutschen Finanzdienstleister stehen weitaus besser da, als noch vor einigen Jahren. Alle fünf deutschen Großbanken konnten ihre operativen Gewinne und Jahresüberschüsse deutlich verbessern. Die Deutsche Bank etwa meldete für das erste Quartal 2006 Rekordzahlen bei Gewinn und Erträgen, die Commerzbank konnte bereits zum Jahresanfang ihr Renditeziel erreichen. Auf den ersten Blick könnte der Eindruck entstehen, dass die deutschen Kreditinstitute allmählich international wieder Anschluss finden. Doch ein Vergleich der deutschen Finanzdienstleister mit anderen europäischen Banken belehrt eines Besseren. Denn trotz gestiegener Erträge bilden die deutschen Banken in Europa bei der Rentabilität nach wie vor das Schlusslicht und im Hinblick auf die Marktkapitalisierung findet sich kein deutsches Institut mehr unter den Top 10 in Europa. Deutsche Banken wenig effizient Dabei ist seit Beginn dieses Jahrhunderts vor allem "Sparen" das Motto der deutschen Großbanken. Über 50.000 Stellen sind so bis heute dem Rotstift zum Opfer gefallen. Dennoch hängt die Branche bei der Effizienz international zurück, wie zum Beispiel am Indikator Cost-Income-Ratio abzulesen ist. Während die besten europäischen Banken eine Cost-Income-Ratio von 40 erreichen, liegen die deutschen Banken deutlich über 60. 1 Die Entwicklung der Cost-Income-Ratio seit 1997 in der deutschen Bankenlandschaft, die – international einmalig – aus privaten Großbanken, Sparkassen und Kreditgenossenschaften besteht, zeigt ein weiteres Phänomen: So arbeiten die Sparkassen stets mit der günstigsten Cost-Income-Ratio. Die Kreditgenossenschaften verringern in jüngster Zeit ihren Abstand und weisen analog zu den Sparkassen relativ niedrige Schwankungen auf. Ganz anders dagegen die Großbanken. Im Börsenboom und mit der Hinwendung zum Investmentbanking haben sie hohe Kostenblöcke aufgebaut, deren Abbau auf Grund der damit verbundenen hohen Abfindungskosten nur langsam vorankommt. Experten uneins Doch was ist zu tun? Hier gehen die Meinungen der Experten auseinander. Die Banken schaffen es nicht ihrem Kundenstamm im Zuge des Cross Selling mehr Produkte zu verkaufen. Die Cross-Selling-Rate sei in Deutschland niedriger als im Ausland, meint Reiner Hoock, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton. Doch nicht alle Fachleute teilen die gängigen Erklärungsmuster. So sehen die Analysten von Morgan Stanley keineswegs die Erträge als Kernproblem an, sondern vielmehr die Kosten. Die Provisionseinnahmen der deutschen Banken lägen nur wenig unter dem europäischen Durchschnitt und die Zinsmargen seien wegen der üppigen Billig-Einlagen auf Sparbüchern sogar höher als im Ausland. Vielmehr haben die deutschen Institute nach Auffassung der US-Bank immer noch zu viele Mitarbeiter. Auch seien die IT-Kosten zu hoch, Abwicklungsaufgaben müssten rationalisiert werden. Die meisten Experten begründen den Rückstand der deutschen Finanzdienstleister damit, das es den heimischen Instituten an Einnahmen fehle. Bei den Kosten seien die Banken in einer Linie mit Europa, jetzt müssten die Erträge steigen, sagt Sabine Bauer, Bankanalystin der Ratingagentur Fitch. Das sehen die Bankchefs ähnlich und bemühen sich händeringend um neue Kunden. Wiederentdeckung des Retail Banking Während zwischen 2000 und 2004 der Gesamtertrag der deutschen Kreditinstitute mit privaten Kunden um zehn Prozent auf 64 Milliarden Euro zurückging, entdecken die Großbanken hierzulande nun das "Retail Banking" wieder. 2 Der Rückgang wundert nicht angesichts des aus Kostengründen ausgedünnten Filialnetzes. Laut Bundesbank-Statistik ging die Zahl der Zweigstellen auch 2005 noch um zwei Prozent auf rund 35.000 zurück. Jetzt investiert die Branche wieder und auch Deutsche Bank-Chef Josef Ackermann erklärt im Mai 2006, dass sein Haus bereit ist, über Zukäufe neue Märkte im Privatkundengeschäft zu erschliessen. Dabei werden die deutschen Institute im Ringen um Marktanteile wohl verstärkt auch auf ausländische Wettbewerber treffen. Der belgisch-niederländische Finanzkonzern Fortis etwa plant gemeinsam mit dem holländischen Finanzdienstleister Gelink eine Offensive auf dem deutschen Markt. Insbesondere bei den Konsumentenkrediten böte der deutsche Markt riesige Wachstumschancen, ist die Finanzagentur Gelink überzeugt. 3 Dass auch mit den "Massenkunden" gutes Geld zu verdienen ist, haben Institute wie die Citibank Privatkunden AG bewiesen. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass bei der Citibank das Risiko fauler Verbraucherkredite inzwischen das Erfolgsmodell "Ratenkredit" zum Wanken gebracht hat. So interessiert sich die Citibank verstärkt für die "neue" Zielgruppe der gehobenen Privatkunden. Einer Studie von Ernst & Young zufolge floriert in Deutschland der Handel mit faulen Krediten nach wie vor und könnte in 2006 ein Volumen von bis zu 15 Milliarden Euro erreichen. Renaissance der Filialen und Handelsvertreter Vor kurzem fast schon ein Auslaufmodell, erfährt die Bank-Filiale neue Wertschätzung. Ob Deutsche Bank, Dresdner Bank oder Commerzbank, mit neuen oder erweiterten Filial-Konzepten und Vertriebswegen soll insbesondere das Privatkundengeschäft belebt werden. Die Postbank vertreibt neben Bankprodukten auch Lottoscheine und Büromaterial in ihren Filialen, die CC-Bank hat in einer Aktion Kreditkarten bei Lidl verkauft. Entscheidend für den Erfolg einer Filiale ist laut Beratungsunternehmen ZEB jedoch die gezielte Ausrichtung auf bestimmte Kunden und die Kenntnis deren lokalen Bedürfnisse. Außerdem empfehlen die ZEB-Berater sich in der Filiale auf die Kundenbetreuung zu konzentrieren und die Verwaltungsaufgaben von der Zentrale erledigen zu lassen. Trend zum Outsourcing Lange Zeit waren es vor allem Großbanken wie Citigroup und HSBC, die Kostenvorteile und gute Ausbildung auf dem Subkontinent für Abwicklungsarbeiten genutzt haben. Investmentbanken mit ihren komplexeren Geschäftsmodellen hielten sich dagegen zurück. Das änderte sich im Dezember 2005, als JP Morgan die bisher größte Auslagerungsaktion ankündigte. Vor zwei Jahren hatte die US-Bank erst 200 Offshoring-Arbeitskräfte in Indien, bis 2007 sollen es 9 000 werden. 3 000 davon werden für das Investmentbanking arbeiten unter anderem im Devisen- und Derivategeschäft. Kein Einzelfall, sondern ein Trend: Die Beratungsgesellschaft AT Kearney schätzt, dass heute erst fünf Prozent der Angestellten der großen angelsächsischen Investmentbanken in Indien sitzen. Innerhalb weniger Jahre könnte dieser Anteil auf 20 Prozent steigen. "An solche Zahlen wird man sich wohl gewöhnen müssen", meint ein Londoner Analyst einer deutschen Bank. Allerdings hält er die Furcht vieler seiner Kollegen für übertrieben: "Wer engen Kontakt mit wichtigen Kunden hat, der muss sich keine Sorgen um seinen Job machen. Aus Bombay oder Bangalore kann man keine Geschäftsverbindungen aufbauen und pflegen." Tatsächlich nutzen die meisten Banken den Standort Indien vor allem für das Sammeln und Aufbereiten von Daten für die komplexen Modelle der Wertpapieranalyse, für das "Number Crunching", wie es im Analystenjargon heißt. Dazu eignet sich der Subkontinent mit seiner Lage zwischen den Zeitzonen von China, Europa und den USA besonders gut. Anstatt dem Konsolidierungsdruck nachzugeben oder sogar die Möglichkeit eines Mergers in Betracht zu ziehen, setzen viele Banken auf die Option, Teile ihrer Wertschöpfungskette an professionelle, erfahrene Partner-Organisationen auszulagern. Die Überlegung ist hier, dass eine andere Bank die betroffenen Prozesse kostengünstiger und effizienter betreiben kann. In der Autoindustrie liegt zum Beispiel nur noch 15 Prozent der Wertschöpfung beim Hersteller, deutsche Banken erbringen aber noch 80 Prozent ihrer Leistung selbst. Und während britische Banken weniger als 60 Cent für einen Euro Umsatz ausgeben, sind dies bei deutschen Banken meist mehr als 70 Cent. Referenzbankmodell der UBS als Entscheidungshilfe Um zu entscheiden, welche Prozesse outgesourct werden können, muss natürlich auch klar sein, welche Aktivitäten und Prozesse dem eigenen Kerngeschäft zugeordnet werden. Zur Unterstützung im Optimierungsprozess hat die UBS ein generisches Modell zur Abbildung von Wertschöpfungsketten verschiedener Banken entwickelt. Das Referenzmodell hilft den Geschäftsleitungen der Partner, wenn es etwa um das Outsourcing von (Teil-) Prozessen geht. Das Referenzbankmodell umfasst auf einer generischeren Stufe alle Produkte, Funktionen und Prozesse einer Bank. Eine Bank kann unter Zuhilfenahme dieses Modells ihre eigenen Kernkompetenzen identifizieren und ihre Geschäftsstrategie ableiten. Gleichzeitig informiert das Modell über das theoretische Outsourcing-Potenzial der Bank. Dieselbe Sprache sprechen In diesem Sinne ist das UBS-Referenzbankmodell in der Tat ein besonders wertvolles Werkzeug. Das Modell bildet jeden einzelnen Abschnitt der Wertschöpfungskette ab; sei dies im Bereich der wertschöpfenden, der steuernden oder der unterstützenden Prozesse. Der Fragebogen zum Referenzmodell hilft der Geschäftsleitung bei der Unterscheidung der Prozesse, die ausgelagert werden können, von denjenigen, die sie behalten möchte, sowie bei der Festlegung der zukünftigen strategischen Ausrichtung. Erst dann können Themen wie das Outsourcing nichtstrategischer Aktivitäten adressiert werden. Durch die Darstellung aller Geschäftsaspekte trägt das Referenzmodell auch zur besseren Verständigung zwischen der Bank, die outsourcen will, und dem potenziellen Lösungsanbieter bei. Ein entsprechendes Wörterbuch stellt sicher, dass beide Parteien bei der Vereinbarung eines Outsourcing-Vorhabens funktions- und prozessbezogen die gleiche Sprache sprechen.