Grundlagen und Trends eines erfolgreichen E-Banking

Grundlagen und Trends eines erfolgreichen E-Banking (entnommen aus: Decker, A. (2001): Grundlagen und Trends eines erfolgreichen E-Banking, in: Schögel, M./Schmidt, I. (Hrsg.): Electronic Customer Relationship Management (E-CRM) – Eine neue Dimension der Kundenbeziehung Erfolgreiches E-Banking basiert auf personalisierten Angeboten und einer Verbesserung des Kundenservices durch ein individuelles und langfristiges Customer Relationship Management Konzept. Dies ist das Ergebnis einer Studie von BroadVision und der CRM Group. Die Studie belegt die Bedeutung von Software-Applikationen für das Beziehungsmanagement. E- Business wird somit zum Erfolgsfaktor für Management von Geschäftsbeziehungen. Dr. Alexander Decker 1. Hintergrund und Ausgangssituation Das Internet und die damit verbundenen Applikationen wie E-Commerce, E-Business oder E- Service sind auf einem ständig wachsenden Pfad. Es gibt fast kein Unternehmen mehr, das nicht zumindest darüber nachdenkt, die neuen Technologien für ihre Geschäftsgebaren zu nutzen. Die Branche der Finanzdienstleister sieht für sich dabei einen besonders großen Bedeutungszuwachs. E-Banking wird als besonders wichtig erachtet. Der Markt des E-Banking ist charakterisiert durch ein starkes dynamisches Wachstum. Laut Datamonitor [3] werden bis 2004 ca. 29,5 Mio. Nutzer in Europa ihre Einkäufe via elektronischer Kanäle wie Internet, interaktives Fernsehen sowie Handys per Bankbelastung abwickeln. Die Ausgaben für Informations-Technologien im Bereich E-Banking werden sich von 360 Mio. US $ in 1999 auf ca. 1,4 Milliarden US $ in 2004 nahezu vervierfachen. Aufgrund der schnellen Entwicklung im Bereich der Informationstechnik befinden sich Banken derzeit in einem Umbruch. Der Markt des E-Banking wächst enorm. Immer mehr Konkurrenten werben um immer mehr und immer anspruchsvollere Online-Kunden. Dies schlägt sich vor allem auf den elektronischen Vertrieb (E-Business) nieder. Für Banken stellt dies eine immense Herausforderung dar und erfordert große Investitionen in professionelle E- Commerce-Strategien und dadurch in neue, lukrative Vertriebskanäle. Wie aber können neue Kunden gewonnen und langfristig gehalten werden? Was müssen diese Kanäle nun leisten, welchen Anforderungen – aus Sicht des Kunden, aber auch aus Sicht des Anbieters – müssen sie standhalten? Welche Vorteile entstehen den Unternehmen und ihren Kunden durch E-Banking? Welchen Gefahren begegnen sie? Die CRM Group - führendes Beratungsunternehmen im Bereich Customer Relationship Management - und BroadVision - einer der führenden Anbieter von One-to-One Softwarelösungen - haben vor dem Hintergrund dieser Fragestellungen eine Studie [6] durchgeführt, um die Erfolgsfaktoren von E-Banking in Europa zu untersuchen. Dazu haben sie von 35 europäischen Finanzdienstleistern, die ihre Produkte auch im Internet anbieten, diejenigen ausgewählt, die sich durch herausragende State-of-the-Art-Implementierungen im Internet hervortaten und eine erfolgreiche Entwicklung dieses Geschäftszweiges vorweisen konnten. Im Rahmen von Workshops wurde zusammen mit den Verantwortlichen aus den Bereichen Marketing, Vertrieb und IT über die Erfahrungen und Vorgehensweisen der einzelnen Unternehmen gesprochen. Gleichzeitig wurden den Kunden die neuesten CRM- Strategien, neue Web-Applikationen sowie die neuesten Erkenntnisse in Sachen Personalisierung vermittelt. Im folgenden soll auf die wesentlichen Erkenntnisse der Studie detaillierter eingegangen werden. Ein Hauptaugenmerk liegt dabei auch auf der ausführlichen Darstellung von zwei herausragenden Lösungsansätzen: die Tatra Bank in Bratislava, Slowakei, und die Bank of Aland in Mariehamn, Finnland. 2. Marktsituation und Trends im Überblick Die Studie zeigt deutlich auf, dass Internet-Banking zur „Pflicht“ für die Retailbanken in Europa wird. Um sich von der Konkurrenz zu unterscheiden, ist es aber nötig, personalisiertes E-Banking, das heißt maßgeschneiderte Dienstleistungen, die auf die individuellen Wünsche und Bedürfnisse des Kunden abgestimmt sind, anzubieten. Unternehmen benötigen neue Strategien, ein neues Geschäftsmodell, um neue Produkte und Märkte zu erschließen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, aber vor allem um Kunden langfristig binden zu können. Folgende Trends sprechen für diese Notwendigkeit: - 2004 werden 29,5 Millionen Kunden in Europa ihr Retail Banking über elektronische Vertriebskanäle abwickeln. - Die Ausgaben für geeignete IT-Lösungen im E-Banking-Bereich werden sich in den nächsten Jahren nahezu vervierfachen, von 360 Millionen US$ im Jahr 1999 auf etwa 1,4 Milliarden US$ im Jahr 2004. - 20 Prozent des Discountgeschäftes werden bereits elektronisch abgewickelt (z.B. von Direktbanken). - Weitere 10 Prozent werden von Kunden über mehrstufige Vertriebskanäle online abgewickelt. - 30-40 Prozent des Kreditgeschäftes wird in Zukunft auf elektronische Weise vollzogen. - In Skandinavien wickeln bereits 10-20 Prozent der Kunden ihre gesamten Bankgeschäfte über das Internet ab. - Die Anzahl und die Bedeutung der Geschäftsstellen ist bereits deutlich gesunken (z.B. Merita Nordbanken um 62 Prozent im Vergleich zu 1995). Viele Banken haben den Bedarf ihrer Kunden, über elektronische Kanäle bedient zu werden, erkannt. Vorreiter sind hier insbesondere die skandinavischen Institute. So kommt die Bank, mit der größten Anzahl von E-Banking-Kunden aus diesem Teil Europas: es ist Nordea mit über 2,7 Millionen aktive Kunden. Zu den in der Studie untersuchten Internet-Anbietern gehörten auch deutsche Internet- Angebote. Im Vergleich jedoch zu kleineren ausländischen Unternehmen war festzustellen, dass die deutschen Bankinstitute die vielfältigen Möglichkeiten der One-To-One Kommunikation nicht ausreichend nutzen. Dies lässt den Schluss zu, dass deutsche Finanzdienstleister zwar das Internet als Transaktionsplattform für sich entdeckt haben, den Entwicklungen im Bereich E-CRM aber noch hinterherhinken. Häufig werden die Potenziale des E-Banking von den Banken auch falsch eingesetzt. So zeigte die Studie ebenso wie eine Untersuchung von Forrester [4], dass die E-Banking- Strategien von Banken oft an den Bedürfnissen und den Prozessen der Kunden vorbei gehen. Speziell geht es häufig den Banken nur darum, weniger attraktive und wertige Kunden in kostengünstigere Kanäle, wie eben das Internet, zu pushen. Damit wird allerdings oftmals genau das Gegenteil erreicht. Denn gerade weniger wertige Kunden suchen die sehr kostspieligen Kanäle zur Bank: sie nutzen das Telefon und gehen häufig in die Filiale. Vor diesem Hintergrund wird eines deutlich: Das Internet stellt eine große Chance für Unternehmen und speziell Banken und noch viel mehr für Kundenbeziehungen dar. Gleichzeitig – wenn nicht systematisch und fokussiert durchgeführt – ist es aber auch eine große Bedrohung! Denn: Neue Technologien ermöglichen nahezu allen Marktteilnehmern, neue Produkte und Services anzubieten. Demnach liegt der Wettbewerbsvorteil nicht in der Technologie selbst, sondern in ihrer richtigen, personalisierten Anwendung. Unternehmen müssen ihre Internetstrategie vom reinen Marketingansatz zum kundenorientierten Management weiterentwickeln, um sich von Mitbewerbern zu unterscheiden und um wettbewerbsfähig zu sein. Der kontinuierliche Erfolgsfaktor auf dem Weg zum kundenorientierten Management ist das Lernen und Verstehen von Kundenbeziehungen mittels Personalisierung. Die Entwicklung der elektronischen Vertriebskanäle verlief bisher in drei Phasen: Unter dem Motto „Mehr Information“ verlief die erste Phase der elektronischen Vertriebskanäle (1995 bis 1997), die vor allem durch das Marketing vorangetrieben wurde. In erster Linie ging es darum, Informationen auf den Webseiten, z.B. über das Unternehmen oder die Produkte, bereitzustellen. Die zweite Phase (1997 bis 1999) wurde von den Process Managern bestimmt. Sie bauten die für die Geschäftsprozesse notwendige Infrastruktur auf. Produkte und Services konnten nun online zur Verfügung gestellt werden. Zur Zeit befindet sich der Markt im Übergang von der 2. in die 3. Phase, die vom Top- Management bestimmt wird. Diese Phase ist gekennzeichnet durch grundlegende Veränderungen hin zum kundenorientierten Management. 3. Kundenbeziehungsmanagement mit E-CRM Wie das o.a. Beispiel der deutschen Banken in unserer Studie zeigt, ist für das Potenzial des E-Finance-Sektors daher nicht nur die Errichtung von neuen, kosteneffizienten Vertriebskanälen wichtig, sondern insbesondere die Verbesserung des Kundenservices auf der Basis von Customer Relationship Management Tools (CRM) und vor allem die Anwendung der gesamten E-Business-Wertschöpfungskette. Um dies zu verwirklichen, müssen die E- Banking-Plattformen und Applikationen der Zukunft ein personalisiertes Angebot und den richtigen Content gewährleisten. E-CRM ist somit nicht ein alleinstehender Ansatz, sondern ein Teil eines umfassenden CRM Konzeptes, das ein bislang von produktorientiertem Denken bestimmtes Geschäft ändert. Das Essentielle an E-CRM ist die Abkehr vom Management der Wertschöpfungskette hin zum Management von Beziehungen (siehe Abb. 1). Eine E-CRM-Strategie muss die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen unterstützen und vor allem Mehrwert für den Kunden bieten. 1. Produktzentrierte Denkweise 2.