HR im Wandel ‑ HR-Business Excellence

HR im Wandel – HR-Business Excellence Name: Dr. Michael Geke Funktion/Bereich: CEO Organisation: Dr. Geke & Associates Kurzeinführung zum Thema Die HR-Manager stehen vor großen Chancen und Herausforderungen. Zum ei- nen entlasten zunehmend leistungsfähige IT-Systeme und Möglichkeiten des HR-Outsourcing von den operativen, administrativen Aufgaben. Zum anderen zwingt der externe und interne Marktdruck HR-Manager dazu, gleichzeitig über eine Überarbeitung ihres „Geschäftsmodells“ und ihre Positionierung im Unter- nehmen nachzudenken. Sind HR-Manger bzw. Personalmanager in Deutschlands Unternehmen bereit für den zwangsweisen Wandel in diese Richtung? Wie sieht die neue Welt des HR-Managements in Zukunft aus und wie lässt sich die zukünftige Arbeitstei- lung zwischen Fachabteilung, Personalmanagern und HR-Dienstleistern cha- rakterisieren? Wie gelingt schrittweise der notwendige Wandel in diese Rich- tung und welche Partner helfen auf dem Weg? Wie kann der Wandel eingeleitet werden? Welche Möglichkeiten ergeben sich dabei? Es freut uns sehr, dass wir für dieses E-Interview mit Herrn Dr. Geke nicht nur einen ausgewiesenen Kenner der Branche, sondern zugleich auch den Initiator der HR Business Excellence Konferenz gewinnen konnten. Dr. Geke & Assoicates haben es sich zur Aufgabe gemacht, den Wandel des Personalmanagements in diese Richtung zu begleiten und so profitiert das E- Interview auch von den umfangreichen Erfahrungen des Unternehmens. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Dr. Geke, Frage 1: HR im Wandel: Treiber und Getriebene, Status Quo Das HR-Management befindet sich in einem fundamentalen Wandel. Wer sich heute noch als administrativer Personalverwalter definiert, wird spätestens morgen mit diesem Selbstverständnis vom Markt nicht mehr akzeptiert werden. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber in Richtung einer Neu- Konzeption des HR-Managements? Inwieweit sind HR-Manager heute schon ausreichend für die Chancen und Herausforderungen dieses neuen HR- Managements sensibilisiert und auch offen für den jetzt notwendigen Wandel? Im Vorwort Ihrer HR Business Excellence Konferenz sprachen Sie vom HR- Bereich als Business-Partner: Ist der HR-Bereich wirklich schon so weit? Antwort: Als wichtigster Treiber lässt sich der "Druck von außen“ benennen. Hierbei geht es vor allem um die beiden Faktoren Kosten- und Leistungsdruck, welche in einer Forderung nach mehr Leistung und Qualität münden. Auf dem Weg zum Business-Partner sind viele Hürden zu nehmen. Dabei ist es durchaus schon so weit, dass die HR-Manager wissen, dass Sie etwas tun müssen, um ihren HR-Bereich als Business-Partner zu qualifizieren. Dieses ge- dankliche Hindernis wurde bereits in der Vergangenheit bewältigt. Nun gilt es andere Barrieren zu bewältigen. Ich denke hierbei vor allem an die Schwierig- keit, das operative Tagesgeschäft zu bewältigen, ohne den Freiraum für strate- gische Entscheidungen zu nehmen. Vor allem Thematiken wie der demographische Wandel, welcher heutzutage in Europa ein strategisch immer wichtigeres Thema wird, sensibilisieren die Un- ternehmensleitung und steigern wiederum die Leistungserwartung an den HR- Bereich. Unter derartigen Gesichtspunkten wird es darum immer wichtiger, dass sich die HR-Mitarbeiter neben dem operativen Tagesgeschäft auch mit strategi- schen Fragestellungen befassen können. www.competence-site.de Seite 2 Wie weit die HR-Bereiche in den Unternehmen auf dem Weg zum Business Partner sind, lässt sich also pauschal nicht beantworten. Aber es lässt sich er- kennen, dass sowohl die Unternehmen als Ganzes als auch die Mitarbeiter in den einzelnen HR-Abteilungen methodisch und auch vom Rollenbild her mehr und mehr dabei sind, diese Transformation zu realisieren. Die innere Einstel- lung hat sich bereits in Richtung von mehr Change-Akzeptanz verändert. Vereinzelt treffen wir natürlich immer noch auf Kunden, bei denen das Erken- nen der Notwendigkeit eines solchen Veränderungsprozesses oder aber des- sen Akzeptanz noch nicht so weit gediehen ist. Hier gilt es, dem Kunden den Mehrwert aufzuzeigen, jedoch muss die Veränderung der inneren Einstellung beim Kunden selbst erfolgen. www.competence-site.de Seite 3 Frage 2: Zukunfts-Szenarien für HR Business Excellence Dass sich das HR Management wandeln wird, scheint eine Selbstverständlich- keit. Weniger klar ist dabei allerdings im Detail, wohin es sich wandeln wird. Was sind Ihre Zukunfts-Szenarien für ein neues HR-Management und HR Bu- siness Excellence? Wie gelingt der Transfer von Methoden wie „Outsourcing“, „CRM“ und „Self Service“? Wie sieht in Ihrem Szenario die Arbeitsteilung zwi- schen Unternehmensführung, Fachabteilungen, HR-Abteilung und Dienst- leistern aus? Antwort: Diese Frage lässt sich nicht so leicht pauschal beantworten, da die Voraussetzungen und Erfordernisse von Unternehmen zu Unter- nehmen natürlich variieren. Unsere Analysen und Studien zeigen allerdings, dass viele Prozesse im HR- Bereich, solange sie nicht unternehmenskritisch sind, outgesourct werden kön- nen. Dies soll dabei nicht zwingend geschehen, um Personalkosten einzuspa- ren und Arbeitsplätze abzubauen, sondern um Raum für neue, strategische HR- Fragestellungen und -Aufgaben zu schaffen. Ich denke dabei an Kernelemente der modernen Personalarbeit, wie Performancemanagement, Changemanage- ment und strategisches HR-Management sowie Schnittstellenmanagement. In diesem Zusammenhang wird es mehr und mehr wichtig, Zahlen, Daten und Fakten aus HR heraus zu liefern, um Planungsprozesse für das Unternehmen auf eine stabilere und belastbarere Basis zu stellen. Inwieweit der Transfer gelingt, wird dabei maßgeblich vom Commitment der Un- ternehmensleitung abhängen. Operativ ist es heute mehr eine Frage der Kapa- zität als der Kompetenz in den Unternehmen, den organisatorischen und pro- zessualen Transformationsprozess durchzuführen. Als eines der häufigsten Hürden bei der Umsetzung haben wir unter anderem das dahinterliegende Pro- jektmanagement identifiziert. Zu viele Projekte gleichzeitig und unrealistische Erwartungshaltungen an die Geschwindigkeit mit der sich Veränderungen ein- stellen, sind hierbei vorrangig zu sehen. Wer heute seinen HR-Bereich modern aufstellen will, muss damit rechnen, dass neben ein paar Quick-wins in Bezug www.competence-site.de Seite 4 auf die Aufgabenzuordnung und Prozesssteuerung die sogenannte „Todzeit der Transformation“ 1-2 Jahre dauern kann. www.competence-site.de Seite 5 Frage 3: Systematischer Wandel durch HR Audits Selbst dort, wo die Notwendigkeit des Wandels erkannt wird, fällt ein systemati- scher Wandel nicht leicht, wenn z.B. nicht alle die Notwendigkeit des Wandels akzeptieren oder zukunftsfähige Lösungen nicht direkt offensichtlich sind. Wie sieht Ihrer Meinung nach ein idealtypischer Wandlungs-Prozess aus? Wel- che Bedeutung haben dabei HR-Business-Audits? Welche Audits sind sinnvoll? Wie verläuft ein Audit? Was folgt auf ein solches Audit? Können Sie diesen Prozess anhand eines (anonymisierten) Kunden-Projekts charakterisieren? Antwort: Zunächst einmal besteht ein klarer Zusammenhang zwischen einem Audit und dem Wandlungs-Prozess. Es ist so, dass am Anfang ein Audit steht oder zumindest stehen sollte, da nur so eine qualifizierte Grundlage, quasi ein Schaltplan für die Handlungsfelder, geschaffen werden kann. Der Grund für die Notwendigkeit eines HR-Audits ist die Tatsache, dass die Ak- zeptanz des HR-Bereichs als Business Partner einen messbaren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg erfordert. Voraussetzung dafür ist die regelmäßige Analyse und Bewertung der Wirksamkeit der HR-Arbeit sowie deren kontinuier- liche Optimierung auf Basis von Best Practice und Unternehmenszielen. Die Herausforderung, Personalbereiche schnell und kostengünstig zu bewerten sowie Optimierungs- und Kosteneinsparpotenziale aufzuzeigen, kann mit Hilfe eines HR-Business Audits bewältigt werden. Mit diesem Instrument lassen sich Personalbereiche systematisch und effizient beurteilen und gleichzeitig bench- marken. Um das Ganze etwas greifbarer zu machen, möchte ich Ihnen das Vorgehen während eines HR-Audits etwas näherbringen. Zunächst einmal wird die Arbeit des HR-Bereichs anhand einer strukturierten Analyse- und Bewertungsmatrix über alle HR-Geschäftsprozesse und einer anschließenden Bewertung der HR- Kennzahlen untersucht. Die Grundlage des entwickelten Analyseinstruments ist www.competence-site.de Seite 6 die Bewertungssystematik der European Foundation of Quality Management (EFQM). Das Ergebnis der Untersuchung ist eine nach verschiedenen Kategorien ausdif- ferenzierte Bewertung aller Geschäftsprozesse im Personalmanagement. Dabei dient in erster Linie die Bewertung der Stärken und Schwächen der derzeitigen HR-Arbeit dem Aufzeigen von Optimierungspotenzialen. Weitere Ergebnisse und gleichzeitig Hilfsmittel zum Erkennen von Handlungsfeldern stellen HR- Benchmarks dar. Das konkrete Vorgehen stellt sich wie folgt dar: In einem ersten Schritt werden die Geschäftsprozesse im HR-Bereich identifiziert und dargestellt. Jeder Ge- schäftsprozess trägt seinen wichtigen Baustein zum Funktionieren der gesam- ten HR-Arbeit bei. Deshalb bewerten wir auch jeden dieser Prozesse separat und kondensieren diese Informationen zu einem Gesamtbild.