Integrationspotenziale für Geschäftsprozesse und Wissensmanagement

1 Integrationspotenziale für Geschäftsprozesse und Wissensmanagement Andreas Abecker, Knut Hinkelmann, Heiko Maus, Heinz-Jürgen Müller 1.1 Motivation Seit Mitte der 90er Jahre gewinnt Wissensmanagement (WM) als ganzheitlicher Ansatz zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit, der Prozesseffizienz und der Anpassungsfähigkeit an ständig wech- selnde Anforderungen zunehmende Bedeutung in Unternehmen und Organisationen (vgl. Nonaka u. Takeuchi 1997; Probst et al. 1997; Davenport u. Prusak 1998). Der vorliegende Sammelband konzent- Ziele und Ansatz riert sich auf das „Geschäftsprozessorientierte Wissensmanagement“ dieses Buches und bereitet innovative Beratungsmethoden und Softwarelösungen, aktuellste Forschungsergebnisse, sowie Erfahrungen mit forschungs- nahen Prototypen auf. Dabei wenden wir uns in Themenauswahl und -darstellung an Praktiker in Beratung, IT-Abteilungen und Ma- nagement, bzw. an die praxisorientierte Lehre und die anwendungs- orientierte Forschung. Das Buch soll diese neue Thematik so umfas- send und wohlstrukturiert darstellen, wie dies derzeit mit praxisfähi- gen Ergebnissen möglich ist. Es soll konkret umsetzbare, gleichwohl methodisch durchdachte und wissenschaftlich abgesicherte Handrei- chungen geben, wie man durch Beachtung der Synergie von Wis- sens- und Geschäftsprozessmanagement innovativere, ökonomisch nutzbringendere und insgesamt erfolgversprechendere Projekte in diesem Bereich aufsetzen kann. 1.1 Motivation ■ 1 ■ ■ 1.2 Grundlagen Was ist Wissensmanagement teilt die Definitionsvielfalt als Eigenschaft mit Wissens- vielen aktuell diskutierten Technologien. Dies ist im Grundsatz gut management? und auch nicht unerwartet für ein Themengebiet, das sowohl in der Forschung wie auch in der betrieblichen Anwendung gleichermaßen vorangetrieben wird. Die Universität St. Gallen gilt als Vordenker praxisnaher Forschung, so dass die folgende Erweiterung der Defini- tion von Schmid et al. (1999) eine adäquate Arbeitsdefinition dar- stellt: Definitions- Wissensmanagement ist ein versuch „Wissens- ■ systematischer und strukturierter (d.h. es geht um explizites, management“ gezieltes Management), ■ ganzheitlicher Ansatz (d.h. mit Hintergrund in Informations- und Kommunikationstechnologie IKT, Human Resources, Stra- tegie und Organisationslehre), ■ der implizites (z.B. verborgenes Expertenwissen oder Hand- lungskompetenz) und explizites (z.B. dokumentierte Standard- abläufe oder Projekterfahrungen) Wissen im Unternehmen als strategische Schlüssel-Ressource versteht und daher darauf abzielt, ■ den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, überorganisatorisch) nachhaltig zu ver- bessern, ■ um Kosten zu senken, Qualität zu steigern, Innovation zu fördern und Entwicklungszeiten zu verkürzen. Dieser Definitionsversuch weist auf wesentliche Elemente des praktischen Wissensmanagements hin und lässt erahnen, dass die Komplexität der Aufgabenstellung ein abgestimmtes Instrumentari- um aus folgenden Gebieten erfordert: Interventions- ■ zur Entwicklung und Umsetzung einer wissensorientierten Un- felder des ternehmensstrategie, Wissens- managements ■ zur Beeinflussung von Humanfaktoren (Unternehmenskultur und Organisationspsychologie), ■ zur Gestaltung organisatorischer Gegebenheiten (Aufbau- und Ablauforganisation), und 2 ■ 1 Integrationspotenziale für Geschäftsprozesse und WM ■ ■ ■ zur Nutzung technologischer Unterstützung (Systeme der IKT, wie insbesondere Intranets, Dokumentmanagementsys- Abb. 1.1 teme und Groupware). Gestaltungs- Die Abb. 1.1 von Mentzas et al. (2001) fasst wesentliche Interven- ebenen des tionsfelder und Gestaltungsebenen des Wissensmanagements zu- Wissens- sammen. managements Organisation Strategy Inter- Structure Assets Processes Team organisation Systems Individual Obwohl man sich beim Wissensmanagement mit einem Gegen- WM als Change stand befasst, der noch nie so explizit im Mittelpunkt des Interesses Management stand, zeigt die Idee aber auch durchaus Ähnlichkeiten zu früheren unternehmensweiten Initiativen, wie Qualitätsoffensiven (z.B. Total Quality Management, vgl. Zink 1995), dem Organisatorischen Ler- nen (vgl. Argyris u. Schön 1999) oder der Geschäftsprozessoptimie- rung (vgl. Hammer u. Champy 1998). Dabei wird offensichtlich, dass jedes ernstzunehmende WM-Projekt in einem Unternehmen im Endeffekt auf ein schwieriges und langwieriges Programm zum Change Management hinausläuft. Dies wiederum bedeutet nichts anderes, als dass man sich auf ein riskantes Unternehmen einlässt, dessen Kosten-Nutzen-Relation im Vorfeld kaum realistisch abzu- sehen ist. Was liegt also näher, als WM-Aktivitäten integriert mit an- deren Interventionen in die betrieblichen Abläufe zu betrachten, die man ohnehin durchführen würde oder durchzuführen plant und de- ren Gestaltung und Nutzeffekte besser absehbar sind, so dass sich insgesamt ein niedrigerer Gesamtaufwand und bessere Erfolgsaus- sichten durch Synergieeffekte ergeben können? 1.2 Grundlagen ■ 3 ■ ■ WM und Ge- Der Ansatz dieses Buches ist nun, für solche Synergieeffekte den schäftsprozesse Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Geschäftspro- zessen zu untersuchen: Da sie auf den Kernkompetenzen eines Un- ternehmens basieren, sind Geschäftsprozesse die Wissensplattform von Unternehmen. Wissen ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn es die Bearbeitung von Geschäftsprozessen verbessert. Wich- tige Schritte des Wissensmanagements können als integrale Be- standteile von Geschäftsprozessen betrachtet werden: Die Nutzung von Wissen erfolgt im Rahmen der Prozessbearbeitung, was es dem Bearbeiter ermöglicht, bessere Ergebnisse zu erzielen als ohne die- ses Wissen. Umgekehrt entsteht ein großer Teil des Wissens (ins- besondere Erfahrungswissen) im Rahmen der Prozessbearbeitung. Seine Weitergabe und Bewahrung sollte unmittelbar mit der Ent- stehung erfolgen. Dies vermeidet das häufige Problem, dass Wis- sensmanagement als zusätzliche oder gar unabhängige, nur ungenü- gend in die betrieblichen Abläufe integrierte Aufgabe angesehen wird. Typen der Bezüglich der Integration von Wissensmanagement und Ge- Integration schäftsprozessmanagement (GPM) lassen sich mindestens die fol- genden drei Hauptstoßrichtungen unterscheiden: Typ 1 Geschäftsprozesse als Ausgangspunkt für Wissensmanage- ment. Hier geht es um die Integration von Wissensmanagement und Geschäftsprozessmanagement auf fachlicher Ebene. Die Erstellung eines Fachkonzepts, das Aktivitäten, Personen und Daten beschreibt, ist der erste Schritt des Geschäftsprozessmanagements. Ein integrier- tes Vorgehensmodell zum Geschäftsprozess- und Wissensmanage- ment muss zusätzlich festlegen, wie das relevante Wissen für wis- sensintensive Aktivitäten identifiziert und strukturiert wird, und schließlich Wissensmanagementprozesse zur Bewahrung, zum Aus- tausch und zur Nutzung von Wissen festlegen. So können Wissens- managementaktivitäten mit der Prozessbearbeitung kombiniert wer- den. Typ 2 Wissensmanagement und Prozessausführung. Hier kann die Prozessausführung schon durch Bereitstellung eines Zugriffs auf das WM-System verbessert werden. Mehr Verbesserungspotential wird gegeben durch die Nutzung einer technischen Unterstützung von Geschäftsprozessen wie Groupware- oder Workflow-Management. So koordinieren etwa Workflow-Management-Systeme (WfMS) die Bearbeitung strukturierter Geschäftsprozesse, indem sie basierend auf einem Prozessmodell die jeweils als nächstes zu bearbeitenden Aktivitäten identifizieren, diese den Bearbeitern zuordnen, Anwen- dungsprogramme starten und die relevanten Daten bereitstellen.