Issues Management als strategische Aufgabe für die Unternehmenskommunikation

(erschienen in: poli-c.de – Der Infopool für Politische Kommunikation, Public Affairs, Cam-
paigning und Politikberatung, September 2003 - http://www.poli-c.de/)



Ralf Langen


Issues Management als strategische Aufgabe für die Unterneh-
menskommunikation


Issues Management ist im deutschsprachigen Raum derzeit sehr en vogue. Der
Trend verweist auf einen immer stärker spürbar werdenden Bedarf nach Orientie-
rungswissen und Techniken der Frühaufklärung und Früherkennung in Unterneh-
men. Das unternehmerische Umfeld ist – nicht zuletzt aufgrund des Globalisierungs-
schubes und der damit einhergehenden Digitalisierung in den 90er Jahren – komple-
xer geworden. Hinzu kommt ein enorm gestiegener Legitimationsdruck für die Unter-
nehmen und deren Hauptakteure auf Vorstands-, Geschäftsführungs- und Manage-
mentebene. Nachhaltigkeitsprinzipien, Prinzipien guter Unternehmensführung (Cor-
porate Governance) und eine bislang unbekannte Transparenz und Informationsver-
fügbarkeit stellen die Reputation von Unternehmen und Akteuren tagtäglich auf die
Probe. Die Dynamik des Mediensystems lässt mit ungeahnter Geschwindigkeit aus
Themen Issues werden, die sich rasch zum Risikofaktor für die Reputation entwi-
ckeln.

Der Unternehmenskommunikation wächst angesichts dieser Dynamik eine gestiege-
ne Bedeutung zu: Als strategisch ausgerichtete Funktion im Unternehmen leistet sie
einen wesentlichen Beitrag zur aktiven Steuerung und Sicherung der Reputation.
Issues Management, in der Doppelfunktion als Chancenkommunikation und Krisen-
prävention betrieben, wird zum wesentlichen Kernprozess des Kommunikationsma-
nagements. Unternehmenskommunikation, verstanden als strategisches Kommuni-
kationsmanagement und Management der Reputation, kann aus dieser Perspektive
tatsächlich als wertschöpfend und werterhaltend in den Fokus des Top-Management
gelangen. Professionell betriebenes Issues Management entfaltet das konkrete Nut-
zenpotential der Kommunikation und sorgt im Idealfall für die Engführung von Strate-
gischer Planung, Strategieentwicklung und Kommunikationspolitik im Unternehmen –
ein seit Jahren von den „PR-Professionals“ formuliertes Desiderat.
Wie aber ist es derzeit um die Praxis des Issues Management in europäischen Un-
ternehmen bestellt? Welches sind die Erfolgsfaktoren für ein exzellent betriebenes
und optimal organisiertes Issues Management? Dieser Frage geht eine aktuelle
Benchmarking-Studie zum strategischen Issues Management des Instituts für Me-
dien und Kommunikationsmanagement (=mcminstitute) der Universität St. Gallen in
Zusammenarbeit mit der Kommunikationsberatung ECC Kohtes Klewes nach. Im
Fokus der Studie standen Best Practice-Ansätze und Prozesse zur Organisation und
Steuerung von Issues Management in den Unternehmen.



Zusammenhang von Issues Management und Reputation

Eine der wesentlichen Erkenntnisse der Studie, an der sich Unternehmen wie Aven-
tis, Bertelsmann, DaimlerChrysler, The Dow Chemical Company, Nestlé, Novartis,
Shell, UBS, u.a. beteiligten, ist der Zusammenhang zwischen strategisch verstan-
denem Reputationsmanagement und differenziertem Vorgehen im Bereich des
Issues Management. Professor Dr. Beat Schmid, Mitbegründer und geschäftsfüh-
render Direktor des Instituts für Medien und Kommunikationsmanagement der Uni-
versität St. Gallen, erläutert diesen Zusammenhang wie folgt: „Bei allen Unterneh-
men, die wir im Rahmen der Studie untersucht haben, konnten wir einen klaren Zu-
sammenhang erkennen zwischen dem hohen Organisationsgrad von Issues Mana-
gement, der exzellenten Wirksamkeit dieses Kernprozesses der Unternehmenskom-
munikation und einem avancierten Verständnis von Reputation Management als
Schlüsselfaktor für den unternehmerischen Erfolg. Mit anderen Worten: Wer als Un-
ternehmen dem Management der Reputation als einem wesentlichen Asset einen
strategisch hohen Stellenwert einräumt, betreibt Issues Management in aller Regel
auf einem höheren Level.“



Einsatz moderner Technologien im Issues Management

Ein weiteres zentrales Ergebnis der Studie ist die klar erkennbare Schlüsselfunktion
von intelligenten Systemen, wie sie von den führenden Unternehmen für das Issues
Management eingesetzt werden. Die Studie zeigt deutlich, wie sich durch den Ein-
satz moderner Technologien der komplexe Prozess der Beobachtung, Selektion
und Weiterverarbeitung von Issues optimal gestalten lässt, um kommunikativ hand-
lungsfähig zu bleiben. Das Spektrum der eingesetzten Lösungen reicht dabei von
Issues-Datenbanken auf Basis gängiger Groupware wie Lotus Notes bis hin zu Ei-
genentwicklungen auf Basis avancierter Webtechnologien, die sowohl das perma-
nente „Abtasten“ von Informationsströmen im World Wide Web, das „Scanning“ von
Mediendatenbanken als auch die Auswertung von Expertenwissen innerhalb und
ausserhalb des Unternehmens gewährleisten. Einige der untersuchten Unternehmen
haben inzwischen einen technologischen Stand erreicht, der den Issues-
Management-Prozess zum Anwendungsfall von Wissensmanagement im Unterneh-
men par excellence macht. Dabei bleiben die Unternehmen, bei denen solche Sys-
teme zum Einsatz kommen, keinesfalls bei der rein kommunikativen Bearbeitung von
Issues stehen: Exzellenz im Issues Management bedeutet auch, dem Top-Manage-
ment Handlungsoptionen zur Verfügung zu stellen, die zentrale Issues im Kontext de-
finierter Marktumgebungen zu beleuchten und Business-Entscheidungen zu erleich-
tern und abzusichern.



Erfolgsfaktoren für ein exzellentes Issues Management

Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren, die sich aus den Analysen des St. Galler For-
scherteams um die Projektleiterin Diana Ingenhoff ergeben, gehören folgende
Aspekte einer gelungenen internen Gestaltung von Issues Management im Unter-
nehmen:

-   Unternehmenskultur

Eine partizipative Unternehmenskultur, die auf Offenheit, Transparenz und direkte
Kommunikationswege abzielt und das eigenständige Zusammenarbeiten in abtei-
lungs- und bereichsübergreifenden Strukturen fördert, hat offensichtlich eine positive
Auswirkung auf den Erfolg des im Unternehmen betriebenen Issues Management.
Johannes Frey, Head of Corporate Affairs Novartis, betont in diesem Zusammen-
hang: „Ein erfolgreiches IM beruht auf einer offenen Gesprächskultur, in der Risiken
und Chancen aus allen Perspektiven betrachtet werden können“.
Die Studie zeigt auf, wie sich dieser Typus von Unternehmenskultur auf die Qualität
des Issue-Management-Prozesses auswirkt und diesen nachhaltig stützt. Er bildet
die Basis für die Etablierung von sozialen Netzwerken im Unternehmen, mittels derer
relevante Informationen bereits frühzeitig von den Mitarbeitern wirksam in den Pro-
zess integriert werden können.
-   Vernetzung und Synergien

Interne und externe Netzwerke zu schaffen, um frühzeitig auf mögliche Entwicklun-
gen und Themen zu stossen, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Issues Ma-
nagement.
Der Einbezug und die Motivation der Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme am Issues
Management ist erfolgsentscheidend, wenn es darum geht, eine möglichst große
Informationsvielfalt bei gleichzeitiger größter Unternehmensrelevanz zu erzeugen.
Wer es versteht, die Mitarbeiter aktiv in den IM Prozess einzubinden und durch expli-
zite Zuweisung von Verantwortungsbereichen in die Issue-Suche zu integrieren, nutzt
wertvolle Expertise und Direktkontakt zu Stakeholdern in einem unternehmensüber-
greifenden Netzwerk. Exzellente Unternehmen benennen hierzu eigens eine Vielzahl
von „Networkern“ oder „Scannern“, die in den verschiedenen Geschäftsbereichen
und Funktionen Themen „scannen“ und so über potenzielle Issues informieren.

Ein hoher Standard im Issues Management im Sinne einer exzellenten „Best Practi-
ce“ wird zudem überall dort vorgefunden, wo Unternehmen es verstehen, die einher-
gehenden Arbeitsprozesse des Issues Management mit den Aktivitäten der strategi-
schen Planung und dem Bereich Public Affairs zu vernetzen. Die besten Unterneh-
men betreiben herausragendes Issues Management, indem sie Strategien der Um-
feldanalyse mit strategischen Planungsansätzen wie der Szenario-Planung über ein
Issues-Management-Programm integrieren. Die Einbindung in die Unternehmens-
strategie ist dabei unabdingbar und wird meist über einen direkten Draht zum Top
Management gewährleistet.

-   Steuerungssysteme

Grundlage für eine exzellente Issues-Management-Praxis bildet meist ein intelligen-
tes, IT-gestütztes Steuerungssystem, das den gesamten Prozess von der Informati-
onssammlung über die Selektion und Priorisierung von Issues bis hin zur Positions-
entwicklung und Handlungsumsetzung abbildet und dokumentiert. Es erlaubt zum
einen, schnell die relevanten Informationen aufzufinden und zentral im Unternehmen
zu bündeln und zu koordinieren, um so Duplizitäten zu vermeiden und Ressourcen
zu verteilen. Zum anderen gewährleistet ein unternehmensweiter Einsatz des Sys-
tems den Zugriff aller Beteiligten auf den aktuellen Entwicklungsstand der Issues und
ihrer Positionierung. Dies ist insbesondere für international tätige Unternehmen wich-
tig, die einen Überblick über alle das Unternehmen betreffenden Issues behalten wol-
len, unabhängig von Zeitverschiebungen und Länderspezifika. Im Idealfall unterstützt
das IT-System zudem die Kommunikation der meist international und interdisziplinär
zusammengestellten Teams, die sich als „Task Force“ um die effiziente Bearbeitung
eines Issues kümmern.

-   Klarheit in der Definition von Rollen, Funktionen und Aufgaben

Der Einsatz avancierter Steuerungssysteme auf elektronischer Basis geht einher mit
einer bei den Excellence-Unternehmen zu beobachtenden Klarheit in der Definition
unterschiedlicher Rollen, Funktionen und Aufgaben der Prozessbeteiligten. Exzellen-
te Unternehmen, die ein erfolgreiches Issues Management praktizieren, machen ge-
naue Vorgaben und legen großen Wert auf die systematische Einübung von Rollen-
verständnis und Funktion der beteiligten Mitarbeiter.

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