Konsequente Liquiditätssteuerung nach der Krise

„Sanierung aus der Krise“ Dr. Dr. Stefan Hohberger Eine Unternehmenssanierung erfolgt niemals nach „Patentrezept“ oder durch Abarbeiten eines „Standardsanierungsprogrammes“. Vielmehr hat jeder Sanierungsfall eine Vielzahl eigener Prämissen und ist einzigartig. Genau deswegen kommt der Rolle des Sanierungsmanagers / CRO eine Schlüsselfunktion zu: er analysiert das Unternehmen, stellt die Sanierungsstrategie auf und generiert daraus die Sanierungseinzelmaßnahmen. Dabei ist neben Sanierungserfahrung (um die „Baustellen“ des Unternehmens zu erkennen) auch die Sanierungstheorie (ohne Kenntnis aller Sanierungsbausteine und -tools können diese auch nicht in Erwägung gezogen werden) sowie Lösungskreativität (für den Aufbau der Gesamtsanierung) notwendig. 1. Die Unternehmenssanierung als komplexes Reorganisationsprojekt Die Sanierung (lateinisch: sanare) ist als Heilung definiert; betriebswirtschaftlich sind demnach unter Sanierung alle Maßnahmen zur dauerhaften Behebung vorübergehender oder permanenter Schwierigkeiten in der Geschäftstätigkeit der Unternehmung mit dem Ziel der Existenzerhaltung sowie Krisenbewältigung zu verstehen. Ungenügend sind dabei die ausschließliche Rekursion auf finanzwirtschaftliche Maßnahmen sowie die Definition als „führungsorientierte, organisatorische, finanz-, leistungs- und sozialwirtschaftliche Maßnahmen“, da diese nicht die Momente der Krise 1 beinhalten sowie nicht von der normalen Geschäftsführungsfunktion abgrenzbar ist. Eine sog. Vollsanierung umfasst demnach sowohl die finanzwirtschaftliche, die betriebswirtschaftliche als auch die juristische Dimension. Zeitlich sind verschiedene Sanierungsphasen abzugrenzen, was bedeutet, daß eine umfassende Sanierung im operativen Zeithorizont zunächst die Beseitigung des Cash-Burn, dann die Erreichung des Break-Even-Points um danach im strategischen Horizont die Wiederherstellung der uneingeschränkten Wettbewerbsfähigkeit und eines positiven 2 Unternehmenswertes zum Ziel zu haben: 1 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.11 2 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.832 Um eine Vollsanierung durchzuführen muss zunächst eine detaillierte Krisenanalyse durchgeführt 3 werden, welche aus der Krisenarten-, Krisenstadium- sowie Krisenursachenanalyse besteht. Dieser folgt sodann eine Unternehmensanalyse auf Abteilungsebene. Deren beider Erkenntnisse münden in die Generierung von Sanierungsmaßnahmen, mit dem Ziel, ALLE Probleme des Unternehmens mit Lösungsansätzen zu versehen und in sehr kurzer Zeit (die Dimension Zeit ist eine der kritischsten in der Sanierung) im Unternehmen umzusetzen. Dies geschieht nicht nur durch „Beratergutachtenserstellung“ sondern vielmehr durch teamorientiertes Coachen und Implementierung stabiler, neuer Unternehmensprozesse, welche letztendlich dazu führen müssen, dass das Unternehmen nach Ausscheiden des Sanierungsmanagers optimal läuft und alle Probleme dauerhaft behoben sind. Die Sanierungsmaßnahmen müssen aufgrund ihrer Vielzahl um Komplexität in einer Datenbank geführt werden. Neue Maßnahmen werden hinzugefügt, abgearbeitete Maßnahmen werden als 4 erledigt gekennzeichnet: Die Aufgabe der Sanierungs-Checklisten-Datenbank ist die Verwaltung und Terminierung von Sanierungsmaßnahmen durch Datums- und Vorgängerangabe (Terminkontrolle), die Kontrollfunktion (Vollständigkeitskontrolle) sowie die Dokumentation der Sanierungsbegleitung. In einem Unternehmen mit 250 Mio. € Umsatz p.a. kann man durchschnittlich von etwa 300 Sanierungsmaßnahmen ausgehen, welche wiederum Unterpunkte/Unterpläne haben. 2. Die Sanierungskonzeption Eine der wesentlichen Entscheidungen in der Unternehmenssanierung und Restrukturierung ist die Frage der generellen Stoßrichtung der Sanierung bzw. Restrukturierung im Sinne einer Sanierungsstrategie. Grundsätzlich sind folgende Sanierungs- und Restrukturierungsarten zu 5 unterscheiden:  Restriktive Sanierung und Restrukturierung  Konsolidierende Sanierung und Restrukturierung 3 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.11ff. 4 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.747 5 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.127  Expansive Sanierung und Restrukturierung  Übertragende Sanierung. Primäres Ziel der restriktiven Sanierung ist die Anpassung des Mengen-, Kosten-, Kapital- und Verbindlichkeiten-Gefüges an das geringe oder gesunkene Umsatzvolumen mit einer einher gehenden Rentabilitätssteigerung. Ausgehend vom Planumsatz und den Plan-Ausbringungsmengen werden nachfolgende Bereiche strukturell angepasst. Es gilt, nicht mehr betriebsnotwendiges 6 Vermögen zu veräußern sowie „unproduktive“ Kosten und Verbindlichkeiten abzubauen. Primäres Ziel der konsolidierenden Sanierung ist die Erhaltung, Verbesserung oder Konzentration von Erfolgspotentialen, verbunden mit Sanierungsmaßnahmen, welche die Position des Unternehmens am Markt festigen und die Aufbau- sowie Ablauforganisation klar strukturieren, ohne das Mengen-, 7 Personal- und Standortgefüge des Unternehmens wesentlich zu verändern. Primäres Ziel der expansiven Sanierung ist die Kompensation weggebrochener Umsatzvolumina 8 durch Markterweiterung, Share-, Asset-Deals oder Fusion. Unter übertragender Sanierung versteht man einen Unternehmensverkauf im Wege eines Asset-Deals mit Fortführung der Geschäftstätigkeit der Ursprungsfirma in einem neuen Rechtsträger 9 (Fortführungsgesellschaft), während die Verbindlichkeiten im Altunternehmen verbleiben. 3. Case Study: Stahlstabhersteller 3.1 Ausgangslage Ein Stahlstabhersteller mit 54 Mio. € Umsatz und 48 Mitarbeitern fertigt an einem Standort in Spanien. Das Unternehmen ist mit einer EBIT-Marge –6,6% stark defizitär und unterliegt aufgrund der fortgeschrittenen Krise bereits Produktionsunterbrechungen wegen fehlendem Rohmaterial. 3.2 Krisen- und Unternehmensanalyse Die Analyse ergibt, dass  eine fehlende Kostenrechnung nicht ermöglicht, die Verlustbringer des Unternehmens zu identifizieren  der Vertrieb nur die Funktion des „Bestellungsschreibers“ hat und keine Aktivitäten entwickelt  ein langjähriger Investitionsstau mangels Liquidität zu einem Sicherheitsproblem in der Fertigung geführt hat  wegen der Liquiditätsschwierigkeiten nicht ausreichend Rohstahl bestellt werden konnte und damit die Kundennachfrage nicht befriedigt wurde (Lieferrückstände)  die geringe Produktivität des Unternehmens durch die Produktionsstillstände sowie durch mangelnde Mitarbeitermotivation und –führung zu massiven Verlusten führte  die Banken bereits die Linien fällig gestellt haben. 3.3 Sanierung Die stark fortgeschrittene Krise des Unternehmens wurde wie folgt behoben:  Erstellung eines Sanierungsgutachten nach IDW FAR 1/1991 und Sicherung der Bankenlinien in (schwierigen) Bankenverhandlungen 6 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.130 7 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.134 8 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.136 9 Vgl. Hohberger/Damlachi, Sanierung im Mittelstand, zweite Auflage, Tectum Verlag 2010, S.138  Die Sanierungsmaßnahmenliste umfasste 130 Punkte  Einführung von Factoring zum Zwecke der Liquiditätsgenerierung  Einführung einer relativen Deckungsbeitragsrechnung zur Bestimmung der Verlustträger  Produktprogrammbereinigung auf Basis der relativen Deckungsbeitragsrechnung  Anpassung des Produktionslayouts: Neuplanung des Fabriklayouts in drei Varianten  Massives Costcutting  Vertriebsaktivitäten durch aktive Neukundenakquise, durch Preiserhöhung bei defizitären Kunden und durch Einführung einer Preisgleitklausel in Kundenverträgen zum Zwecke der Weitergabe von Stahlpreissteigerungen Im Endergebnis führte die Sanierung dazu, daß das Unternehmen bereits nach vier Monaten Cash- Break-Even war. 4. Sanierungsmanagement und -tools Im operativen Sanierungsmanagement wird der Sanierungsmanager in folgenden Aufgabenbereichen besonders gefordert: Key-Account-Kundengespräche, Lieferantengespräche, Personalführung, - motivation und -information (auch durch Betriebsversammlungen), Verhandlungen mit Betriebsräten, Kreditinstituten etc., Mittlerfunktion zwischen Gesellschafter und Geschäftsführer, Umsetzung und Kontrolle von Sanierungsmaßnahmen, Aufbau und Einsatz der Sanierungsinstrumente, Sanierungs- Checklisten-Datenbank, Sanierungsberichte und Sanierungsaktennotizen sowie der bekannten betriebswirtschaftlichen Instrumente.