Konzepte des Performance Management - Ein Überblick

Konzepte des Performance Management – Ein Überblick Tobias Eberth B1/2000 Konzepte des Performance Management – Ein Überblick 1-14 1 Einleitung Die Entwicklung der Wirtschaft ist am Beginn des neuen Jahrtausends mehr denn je gekennzeichnet durch zunehmende Globalisierung, Zusammenschlüsse und Restruk- turierungen, Dezentralisierung, Regulierung und Deregulierung, um nur einige Ten- 1 denzen zu nennen. Zusammengenommen führen diese Entwicklungen dazu, daß die Entscheidungsträger in Unternehmen immer schneller immer bessere Informationen benötigen, um auf den stark umkämpften Märkten fundierte Entscheidungen treffen zu können. Um dem auf diese Weise entstehenden Spannungsfeld entgegentreten zu können, wurden in jüngster Zeit verschiedene Ansätze des Managements betrieblicher Leis- tung unter dem Begriff Performance Management diskutiert und zunehmend auch 2 von Beratungsunternehmen in Betrieben eingeführt. Das wohl bekannteste Konzept stellt in diesem Zusammenhang der Balanced Scorecard-Ansatz von Kaplan/Norton dar, der verstärkt auch als Grundlage für zahlreiche Software-Adaptionen des Per- formance Management dient. 2 Performance Management versus Performance Measurement – Begriffsbe- stimmung und Abgrenzung Oftmals fehlt in der Literatur eine Unterscheidung zwischen den Bereichen Perfor- 3 mance Measurement und Performance Management. „Während sich das Perfor- mance Measurement auf die „Messung“ der Performance mittels Kennzahlen be- schränkt, steht beim Performance Management das „Managen“ und damit die Pla- 4 nung, Steuerung und Kontrolle der Performance im Vordergrund.“ Der Begriff „Performance“ erfährt dabei eine vom Blickwinkel des jeweiligen Ver- wenders abhängige Bedeutung, worauf Lebas 1995 hinweist: „Performance is case 5 specific and decision-maker specific“ , was vor allem in der englischsprachigen Lite- ratur zu sehr unterschiedlichen Prägungen des Begriffes Performance Management 6 im jeweiligen Kontext führt . Allgemein kann der Begriff „Performance“ mit „Leistung“, der Begriff „Performance 7 Measurement“ mit „Leistungsmessung“ übersetzt werden. Im Rahmen der weiteren Ausführungen soll der Begriff „Performance“ als der „[...] bewertete Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Organisation“ verstanden werden. Dieser Beitrag kann von Individuen und Gruppen von Mitarbeitern der Organisation 8 sowie von externen Gruppen, wie z. B. Lieferanten erbracht werden“. 1 Vgl. Fickert, R. 1993, S. 203. 2 Vgl. Brunner, J. 1999 sowie Klingebiel, N. 1999. 3 Vgl. Brunner, J. (1999), S. 11, Klingebiel, N. (1999a), S. 13, sowie ders. (1998), S. 1ff. 4 Brunner, J. (1999), S. 11. 5 Lebas, M. (1995), S. 29. 6 Vgl. zu den verschiedenen Facetten des Begriffs Performance u. a. Galbraith, J. (1986), S. 28ff., Whitaker, C (1991), S. 25ff., Wright, V. (1991), S. 82ff., Rappaport, A. (1999), S. 91ff. 7 Messinger, H. (1992), S. 860. 8 Vgl. Hoffmann, O. (1999), S. 8. Konzepte des Performance Management – Ein Überblick 2-14 Der Begriff der Leistungsmessung bezeichnet in diesem Kontext ein Instrument des Managements, mittels Bestimmung, Messung und Bewertung von Leistungsgrößen, 9 eine Organisation auf ihre Ziele auszurichten. Gegenstand des Performance Mana- gement ist darüber hinaus die aktive Gestaltung der Wettbewerbsposition und die Verbesserung der Ausrichtung des Unternehmens gemäß seinen Strategien und 10 Zielen. Zudem fungiert es als Motor für das Verhalten und Handeln in der Organisa- tion, indem es mittels geeigneter Instrumente die wichtigen strategischen Eckpfeiler bedeutsamer Entwicklung identifiziert und das Verhalten zur Erreichung der strategi- 11 schen Ziele durch die Auswahl bestimmter Messgrößen beeinflusst. 3 Überblick über ausgewählte Konzepte des Performance Management Als besonders relevant sind neben dem bereits eingangs erwähnten Ansatz von Kap- lan/Norton die Beiträge von Lynch/Cross und Jürgen Brunner zu erachten. a Performance Pyramide – Ansatz von Lynch/Cross 12 Im Gegensatz zu den herkömmlichen finanzorientierten Kennzahlensystemen rücken Richard L. Lynch und Kelvin F. Cross, deren Ansatz 1991 erstmals publiziert wurde und mittlerweile auch Eingang in verschiedene Beratungsansätze, wie z. B. 13 bei Coopers & Lybrand oder Arthur D. Little, gefunden hat , die Kundenperspektive in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Grundlage ihres „Performance Pyramide“ genannten Ansatzes bildet dabei ein Ver- ständnis des Performance Management, das dem des noch näherzuerläuternden von Kaplan/Norton (1992) ähnlich ist, und bezogen auf den Zeitpunkt der Erstpublikation 14 (1991) als noch innovativer gewertet werden kann. „Performance Measurement [...] describes the feedback or information on activities with respect to meeting customer expectations and strategic objectives. [...] The purpose of Performance Measurement, then, is to motivate behaviour leading to 15 continuous improvement in customer satisfaction, flexibility and productivity.“ Das Grundprinzip der Performance Pyramide ist das eines auf den Konzepten des Total Quality Management, Industrial Engengering und Activity Accounting basie- renden, kundenorientierten Modells, das mit der Gesamtstrategie des Unternehmens verknüpft ist und mittels einer Mischung aus finanziellen und nicht-finanziellen 16 Kernkennzahlen diese Strategieorientierung messbar macht. Das Konzept basiert weiterhin auf der Struktur einer bidirektionalen Kommunikation, die benötigt wird, 9 Vgl. Hoffmann, O. (1999), S. 8. 10 Vgl. Kornmesser, Ch./Schreiber, J. (1998), S. 359ff. 11 Vgl. Brunner, J. (1999), S. 9. 12 Zum Überblick über finanzorientierte Kennzahlensysteme vgl. Reichmann, Th. (1997), S. 19ff., Hor- vath, P. (1996), S. 544ff. u. Weber, J. (1998), S.197ff. 13 Vgl. Klingebiel, N. (1999a), S. 79f u. 101f. 14 Vgl. Klingebiel, N. (1999a), S. 61. 15 Lynch, R./Cross, K. (1995), S. 1. 16 Vgl. Olve, N.-G./Roy, J./Wetter, M. (1999), S. 21. Konzepte des Performance Management – Ein Überblick 3-14 17 um die Unternehmensvision über alle Ebenen der Organisation zu kommunizieren. Ziele und Leistungsindikatoren verbinden dabei die Unternehmensstrategie mit den Prozessen und Aktivitäten. Ziele werden dabei von oben nach unten heruntergebro- chen, während die Leistungsindikatoren von unten nach oben betrachtet werden. Unter-  Hc” ¦ o X ” a " cHfH nehmensvision co ? ce#r ‘Ho  r”T–ǁ”r™o–r™ Markt Finanzen Kunden-  r”T–ǁ”Dr‘r™T– zufrieden- Flexibilität Produktivität heit Aktivitäten Qualität Bereitstellung Durchlaufzeit ohne Wert- ÂD r™f¦oˆ ™ schöpfungs- ‘D r™”| f5­ beitrag Ausführung oc ™¨™c ¦¦j È ªr‘oršÈ re™¨™Ç or‘oršÈ ™­™ro­ Abb. 1: Performance Pyramide Abweichend von den vier Perspektiven einer „klassischen“ Balanced Scorecard wer- den innerhalb der Performance Pyramide nur die Interessenlagen von drei Stakehol- 18 dern, nämlich der Kunden, der Eigner und der Mitarbeiter, abgebildet. Innerhalb dieser Dreigliederung liegt der Focus jedoch auf den Marktanforderungen seitens der Kunden und den finanziellen Erwartungshaltungen der Eigner (siehe Abb. 1). Insgesamt nehmen Lynch und Cross für diese beiden Blickwinkel eine gestufte Ablei- tung von idealtypisch definierten ebenenspezifischen Zielsetzungen vor, wobei ent- sprechend der Zielausrichtung des jeweiligen Stakeholders diese noch in die Grup- pierungen „externe Effizienz“ und „interne Effektivität“ differenziert werden.