Performance Management

3-7910-2251-2 Jetter, Performance Management/2. Auflage © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) V Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 2. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Vorwort zur 1. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI Teil I Grundlagen von Performance Management Kapitel 1 Herausforderung Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1 Grundlegende Management-Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Globale Trends im Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Warum Unternehmen ihre Potenziale nicht ausschöpfen . . . . . . . . . . . . 11 1.4 Was erfolgreiche Unternehmen besser machen . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kapitel 2 Rahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . 27 2.1 Blick nach außen: Werte für die relevanten Zielgruppen schaffen . . . . . . . 27 2.1.1 Erwartungen der Kunden erfüllen – die richtige Value Proposition wählen . . 27 2.1.2 Erwartungen der Anteilseigner erfüllen – Shareholder Value schaffen . . . . . 29 2.1.3 Erwartungen der Mitarbeiter erfüllen – das Humankapital vermehren . . . . 30 2.2 Blick nach innen: Leistung im Unternehmen auf die Strategie fokussieren . . 31 2.2.1 Werttreiber auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 2.2.2 Werttreiber auf Organisations-/Prozessebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.2.3 Werttreiber auf Mitarbeiterebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.3 Human Performance und Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Kapitel 3 Konzeption eines Performance Management-Ansatzes . . . . . . . . . 41 3.1 Was ist Performance Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.2 Ziele und Nutzen von Performance Management . . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.3 Konzept eines integrierten Performance Management-Ansatzes . . . . . . . . 43 3.3.1 Anforderungen an ein erfolgreiches Performance Management-System . . . . 43 3.3.2 Dimensionen von Performance Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.4 Überblick über den Gesamtprozess Performance Management . . . . . . . . . 45 3.4.1 Fokussierung auf die Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.4.2 Steuerung der Leistung bei der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 3.4.3 Personalpolitische Konsequenzen ziehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 VI Inhaltsverzeichnis 3.5 Aufgaben und Rollen im Performance Management-Prozess . . . . . . . . . . 48 3.5.1 Rolle des Topmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.5.2 Rolle der Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 3.5.3 Rolle des Personalwesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.5.4 Auswirkungen von Performance Management auf den Unternehmenserfolg . 53 3.6 Mögliche Startschwierigkeiten beim Einsatz von Performance Management . 56 3.6.1 Widerstände bei Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.6.2 Widerstände bei Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3.6.3 Typische Einführungsfehler und wie man sie vermeiden kann . . . . . . . . . 58 Teil II Anwendung von Performance Management Kapitel 4 Planungsphase – Planung der Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.1 Planung auf Unternehmensebene: Strategische Richtung des Unternehmens festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.1.1 Die Geschäftssituation analysieren und den Handlungsbedarf ermitteln . . . . 68 4.1.2 Eine Unternehmensvision entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.1.3 Die strategischen Schwerpunkte des Unternehmens entwickeln . . . . . . . . 82 4.1.3.1 Mit dem richtigen strategischen Stil Wettbewerbsvorteile aufbauen . . . . . . 82 4.1.3.2 Werttreiber identifizieren und Zusammenhänge transparent machen (Strategy Map) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.1.4 Die Mess- und Steuerbarkeit der Strategie sicherstellen . . . . . . . . . . . . . 90 4.1.4.1 Die Balanced Scorecard (BSC) als Ziel- und Kenngrößensystem . . . . . . . . 92 4.1.4.2 Entwicklung einer Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.1.4.3 Anwendung der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.1.5 Die strategische Bereitschaft des Unternehmens ermitteln (Strategic Readiness) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.1.5.1 Die strategische Bereitschaft des Personals ermitteln . . . . . . . . . . . . . . 101 4.1.5.2 Die strategische Bereitschaft der Organisation ermitteln . . . . . . . . . . . . 103 4.2 Planung auf Organisations-/Prozessebene: Die Organisation an den Zielen ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.2.1 Grundlagen für ein effektives Zielmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.2.1.1 Bedeutung von Zielen für den Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . . . 105 4.2.1.2 Grundanforderungen an Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 4.2.1.3 Relevante Zielkategorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.2.1.4 Unterscheidung nach Ziel-Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 4.2.2 Die Zielbildungskaskade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 4.2.2.1 Unternehmensziele kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 4.2.2.2 Zielbildungsprozesse in den Organisationseinheiten . . . . . . . . . . . . . . 122 4.2.2.3 Zielabstimmung zwischen den Organisationseinheiten . . . . . . . . . . . . . 122 4.2.2.4 Verknüpfung mit anderen Planungs- und Budgetierungssystemen . . . . . . . 126 Inhaltsverzeichnis VII 4.2.2.5 Zielmanagement und Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 4.3 Planung auf Mitarbeiterebene: Ziele vereinbaren und Maßnahmen planen . . 131 4.3.1 Die Zielvereinbarung als Planungs- und Führungsinstrument . . . . . . . . . 131 4.3.2 Der Zielvereinbarungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.3.2.1 Zielvereinbarungen zwischen Unternehmensleitung und erster Ebene . . . . . 133 4.3.2.2 Zielvereinbarungen zwischen erster und zweiter Ebene . . . . . . . . . . . . . 134 4.3.2.3 Zielvereinbarungen zwischen zweiter und dritter Ebene . . . . . . . . . . . . 135 4.3.3 Das Zielvereinbarungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.3.1 Vorbereitung eines Zielvereinbarungsgespräches . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.3.3.2 Durchführung des Zielvereinbarungsgespräches . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.3.4 Maßnahmenpläne entwickeln und abstimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Kapitel 5 Umsetzungsphase – Management der Performance . . . . . . . . . . . . 149 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.1 Umsetzung auf Unternehmensebene: Strategien umsetzen . . . . . . . . . . . 151 5.1.1 Strategische Schwerpunktinitiativen effektiv managen . . . . . . . . . . . . . 152 5.1.1.1 Turnaround-Management (Restrukturierung/Downsizing) . . . . . . . . . . . 153 5.1.1.2 Lean Management/Production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 5.1.1.3 Business Reengineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5.1.1.4 Total Quality Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 5.1.1.5 Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 5.1.1.6 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 5.1.1.7 Outsourcing . . . . . . . . . . . .

3-7910-2251-2 Jetter, Performance Management/2. Auflage © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 3 Kapitel 1 Herausforderung Wettbewerb In diesem Kapitel erfahren Sie … Q was vom Management erwartet wird. Q welche zentralen Herausforderungen Unternehmen bewältigen müssen. Q wie Unternehmen mit veränderten Wettbewerbsituationen umgehen und dabei häufig scheitern. Q worauf es wirklich ankommt, um auch in schwierigen Zeiten hervorragende Unterneh- mensergebnisse zu erzielen. 1.1 Grundlegende Management- Herausforderungen Erfolgreiches Management setzt zumindest zwei grundlegende Fähigkeiten voraus: Q Erstens, das Management eines Unternehmens muss das relevante Marktumfeld (Ver- halten der Wettbewerber, Veränderungen von Kundenwünschen, technologische Entwick- lungen, gesetzliche Veränderungen etc.) sehr gut kennen und sich anbahnende Trends frühzeitig aufspüren, um das Unternehmen mit der richtigen Strategie optimal zu posi- tionieren und sich damit Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (Strategische Ausrichtung). Q Zweitens, das Management muss in der Lage sein, die äußere Komplexität nach innen so zu transformieren und »auf den Punkt« zu bringen, dass a) die Mitarbeiter verstehen wohin die Reise geht und b) der Leistungsprozess im ganzen Unternehmen auf die Umsetzung der Strategie fokussiert wird, damit die verfolgten Ziele realisiert und die notwendigen Resultate erreicht werden (Management des Leistungsprozesses). Je komplexer das Wettbewerbsszenario ist, desto erfolgskritischer wird das Management des Leistungsprozesses (Performance Management) im Unternehmen. Im Folgenden werden Entwicklungen skizziert, die für Unternehmen bereits Realität ge- worden sind, die aber nachhaltig dazu beitragen, dass »Management« eine äußerst komplexe Angelegenheit ist. Bei der Darstellung dieser neuen Realitäten wird weniger Wert auf Vollständigkeit als vielmehr auf deren Vielschichtigkeit und die daraus entstehenden Kon- sequenzen für den Unternehmenserfolg gelegt. 4 Teil I: Grundlagen von Performance Management 1.2 Globale Trends im Wettbewerb In vielen Unternehmen war die Situation bis vor wenigen Jahren noch durch lineares Wachstum und Planbarkeit gekennzeichnet. Produkte oder Technologien wurden »erfun- den«, die vorhandene Kompetenz zur Produktführerschaft ausgebaut und schließlich bis zur Marktführerschaft ausgeweitet. Kontinuierliches Wachstum war vorprogrammiert. Ange- sichts einer planmäßigen und berechenbaren Entwicklung der Unternehmen hat sich in der Vergangenheit die arbeitsteilige Organisation mit hierarchischer Führung als zweckmäßig und effizient erwiesen. Diese Form der Führung und Zusammenarbeit hatte zwar zur Folge, dass sich die Anteilnahme der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen in Grenzen hielt, was aber niemand ernsthaft störte, da ihr der Erfolg lange Zeit Recht gab. Seit einigen Jahren spüren jedoch die meisten Unternehmen den durch Liberalisierung und Globalisierung der Märkte beschleunigten Wettbewerbs- und Leistungsdruck: Kon- kurrenten »verkleinern« den Markt und beleben dadurch das Geschäft, die Kundenerwar- tungen werden höher geschraubt, die Konkurrenz bietet zusätzlichen Nutzen und das eigene Unternehmen muss entweder schnell reagieren oder aussteigen. Die Veränderungen des Wettbewerbsrahmens vollziehen sich derzeit in einem so rasanten Tempo und sind von so erheblicher Tragweite, dass sich der Erfolg von gestern sogar als der größte Feind von morgen entpuppen könnte. Gelingt es Unternehmen nämlich nicht, die alten Erfolgsrezepte schnell zu »verlernen« und die Spielregeln der neuen Herausforderungen rasch genug zu lernen oder besser noch, selbst zu bestimmen, könnten sie schon bald das Nachsehen haben. Die Zeit der einfachen Antworten auf einfache Probleme ist vorbei. Durch die gewachsene Komplexität wird es zunehmend schwieriger, die zentralen Stellhebel des Erfolges zu erken- nen und adäquat zu bedienen. Die im Folgenden aufgeführten Entwicklungen sind zwar nur ein kleiner Ausschnitt der Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen auseinander setzen müssen, machen aber klar, warum der Prozess vom »Management der Leistungen« auf allen Ebenen des Unternehmens zum Gegenstand rascher Verbesserungen werden muss (Abbildung 2). Q Herausforderung 1: Wertmaximierung Das Stichwort »Shareholder Value« ist in börsennotierten Unternehmen allgegenwärtig. Anleger erwarten zu Recht eine angemessene Rendite für ihr eingesetztes Kapital. Da die meisten global agierenden Unternehmen zur Finanzierung ihrer Expansion auf Kapital- zufuhr von außen angewiesen sind, hat sich der Druck auf ihre Profitabilität stark erhöht. Denn gute Performance wird vom Kapitalmarkt honoriert, schlechte bestraft, so einfach sind die Spielregeln. Wer das Vertrauen des »Kapitals« verliert, kann unversehens zum Spielball von »Resteverwertern« werden. Wertmaximierung (z. B. Total Shareholder Re- turn, EVA etc.) ist deshalb zu einer Überlebensfrage geworden (Steward, 1999). Eine wichtige Voraussetzung dafür sind Profitabilität und Wachstum. Profitabilität entsteht bekanntlich aus einer Kombination aus: »Vergrößerung der Einnahmen bei gleichen Kosten« oder »«Verkleinerung der Kosten bei gleichen Einnahmen» oder beidem gleich- zeitig. Während der letzten 10 Jahre wurde der Schwerpunkt auf die Kappung der Kosten gelegt. Downsizing, Restrukturierung und Reengineering standen oft stellvertretend für rigorose Kostensenkungsprogramme ganz nach dem Motto: Mache mehr mit weniger. Zunehmend wird nach dem Zähler der Gleichung »Profitabilität ist gleich Erträge geteilt Herausforderung Wettbewerb 5 Wer im Wettbewerb überleben will, muss rasch lernen, mit den neuen Herausforderungen erfolgreich umzugehen. 2 Globalisierung 1 3 Wertmaximierung Vernetzung Die neuen Wettbewerbsherausforderungen 5 4 Nutzung des Deregulierung, Humankapitals Privatisierung Abbildung 2: Die neuen Wettbewerbsherausforderungen durch Investment (Kosten)« gesucht. Das Ziel dabei ist profitables Wachstum. Nur so lässt sich ein Klima für neue Arbeitsplätze schaffen bzw. verhindern, dass vorhandene Arbeits- plätze weiter abgebaut werden oder ins Ausland abwandern. Für ein »Management des Wachstums« stehen Unternehmen primär drei Hebel zur Verfügung: (1) Mehr Umsatz mit bekannten Produkten und Dienstleistungen, d. h. durch intensives Marketing und inno- vative Vertriebskanäle-/aktivitäten (z. B. durch e-Commerce, Customer Relationship Ma- nagement etc.) vorhandene und neue Kunden veranlassen, mehr von den bereits ange- botenen Produkten und Leistungen zu kaufen. (2) Zusätzlichen Umsatz mit neuen Pro- dukten und Leistungen erwirtschaften, d. h. durch Substitution und/oder Ergänzung des bisherigen Produkt- und Leistungsangebotes (z. B. durch Innovationsmanagement etc.) neue Produkte und Leistungsangebote auf den Markt bringen und damit zusätzliche Einnahmen auf neuen Märkten generieren.(3) Marktanteile hinzu kaufen, d. h. das eigene Wachstum durch Zukauf von Unternehmen oder Beteiligungen (z. B. Mergers & Acquisi- tions, Joint Ventures etc.) vergrößern. Der Trend zu letzterem, also der Vergrößerung durch Zukauf und Fusion, hat nach satten Zuwächsen in den letzten Jahren etwas nachgelassen, nachdem sich viele der schön gerechneten Synergien nicht (oder zumindest noch nicht) realisieren ließen. Statt zusätzliche Unternehmenswerte zu schaffen, geriet so manche Fusion zur teuren Wertvernichtung, wie zahlreiche Untersuchungen inzwischen gezeigt haben: So lag z. B bei 21 von 33 Zusammenschlüssen von Energieversorgern die Performance nach den Zusammenschlüssen unterhalb des Branchendurchschnittes. Bei 155 Akquisitionen in der chemischen Industrie traten die vorhergesagten Synergieeffekte 6 Teil I: Grundlagen von Performance Management nur knapp zur Hälfte ein. Bei 300 Unternehmen unterschiedlicher Branchen unterschritt der Unternehmenswert bei 57 % der untersuchten Unternehmen nach drei Jahren die Branchenperformance (Manager Magazin, 1999). Zu einem ganz ähnlichen Ergebnis kam eine Studie von Accenture und der Universität Münster (Gerds & Schewe, 2001). Sie untersuchten die Auswirkungen von Post Merger Integrations von 120 Unternehmen und stellten dabei fest, dass 62 Prozent der untersuchten Fälle die angestrebten Ziele nur teilweise oder gar nicht erreicht haben. Gründe des Scheiterns waren: Unzureichendes Integrationsmanagement, fehlende Promotoreneinbindung, falsche Besetzung von Füh- rungsfunktionen in den neuen Strukturen, zu geringe Verzahnung mit den operativen Geschäftsaktivitäten und fehlende Information und Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich der zu erwartenden Veränderungen. Durch die Kollision ganz unterschiedlicher Unter- nehmenskulturen ist es besonders wichtig, den Mitarbeitern Orientierung, Zuversicht, aber auch die notwendigen Qualifikationen zu vermitteln, die notwendig sind, um mit den neuen Gegebenheiten erfolgreich umgehen zu können. Die größte Herausforderung von Firmenzusammenschlüssen liegt deshalb nicht in der Wertmaximierung aus finanz- wirtschaftlicher Sicht, sondern in einer Maximierung der gemeinsamen Unternehmens- werte. Q Herausforderung 2: Globalisierung »Thinking globally, but acting locally«.