Performance Verbesserungen auf Basis definierter Benchmarks

Die internationale Unternehmensberatung The Information Management Group (IMG) führt erfolgreich Performance Verbesserungen auf Basis definierter Benchmarks durch Norbert Suter (Vice President), Willy Wolf (Vice President) IMG Auch Mittelständler sehen sich immer dynamischeren Märkten gegenüber. In diesem Umfeld wird ein durchdachtes Konzept für die langfristige Unternehmensentwicklung zu einem wich- tigen Wettbewerbsfaktor. Im Gegensatz zu den operativen Instrumenten der Kostenrechnung, finden strategische Ansätze nur selten Berücksichtigung. Die internationale Unternehmens- beratung IMG zeigt Wege zu Performanceverbesserungen auf. Wer kennt nicht den regelmässig wiederkehrende Moment der internen und externen Leistungsvergleiche zwischen verschiedenen Unternehmen oder Einheiten, die im Rahmen des regulären Performance Reportings publiziert werden? Hierbei spielt es keine Rolle, ob rein finanzielle Ergebnisse miteinander verglichen werden oder ob ausgefeilte Balanced Scorecard-Techniken zum Einsatz kommen. Denn die Reaktion ist immer die gleiche: Die „guten“ Einheiten ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus, die „schlechten“ Einheiten versuchen darzustellen, warum die Ergebnisse nicht vergleichbar sind. Die wenigsten sehen diese Art von Benchmarks als eine Hilfe an. Im Ergebnis läuft es meistens auf das Gleiche raus: Kosten reduzieren, d.h. Personalabbau und für die „Verbleibenden mehr Arbeit“, auch als „squeeze the lemon“- Ansatz bezeichnet. „Nicht die Mitarbeiter arbeiten schlecht, sondern die bestehende Struktur erlaubt keine besseren Ergebnisse.“ Einer vergleichbaren Situation sah sich auch eine bedeutende Schweizer Möbelhandelskette gegenüber. Eine zentrale Kenngrösse in der Balanced Scorecard ermittelte, dass die Transportabbrüche unakzeptabel hoch waren. Grund für die nicht oder nicht korrekt ausgeführte Lieferung beim Kunden: die erste Lieferung des Tages war ein falsch geladener Wohnzimmerschrank. Dieser musste bis zu zehnmal täglich aus- und wieder eingeladen werden, um die restlichen Möbelstücke bei den nächsten Kunden ausliefern zu können. Die Geschäftsleitung des Unternehmens hat dieses Thema im Zuge eines Benchmarks aufgegriffen. Zusammen mit den Beratern der IMG initialisierte sie ein konkretes Umsetzungsprojekt. Im Rahmen des strategischen Planungszyklus überarbeitete das Unternehmen seine Strategie und definierte dabei seine Positionierung am Markt als Premiumanbieter. Darüber hinaus wurde die Zielkostenstruktur fest- gelegt und die Zielvorgaben für die Balanced Scorecard (BSC) abgeleitet. Tatsächlich standen bestimmte Kennzahlen der BSC im Widerspruch zu den Zielvorgaben und damit zur Unternehmensstrategie. Eine der wichtigsten Zielvorgaben war dabei die „erfolgreiche Kundenlieferung“. Als Konsequenz erfolgte eine Priorisierung dieses Themas seitens der Geschäftsleitung. Das Ergebnis war eine Reduktion der Transportabbrüche um 51%, die Erhöhung des Lagerumschlages um 38% bei gleichzeitiger Reduktion von Überstunden und den damit verbundenen Kosten. Insgesamt wurden die durch Fehler verursachten kalkulatorischen Kosten um fast 80% reduziert. Für den Projekterfolg war entscheidend, dass der Möbelhändler ein Geschäftsleitungsmitglied als Projektleiter einsetzte, sich auf das Kernthema konzentrierte und dabei das Gesamtunternehmen „im Blickfeld“ behielt. In diesem Fall hat das Unternehmen den Benchmark und seine Resultate als Chance gesehen, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und zu verstehen, wo die Organisation aufgrund ihrer derzeitigen Struktur an ihre Leistungsgrenzen stösst. Benchmark war hier nur der Impulsgeber eines Veränderungsprozesses. Die im Rahmen des Projektes gewonnen Erkenntnisse wurden mit allen Konsequenzen implementiert, wie geänderte Rollen, Aufgabenbeschreibungen und den angepassten unterstützenden Systemen. Zum Performance Management im einzelnen Ziel des Performance Managements ist die systematische Leistungssteuerung und die Verfolgung verschiedener Anwendungsobjekte oder Leistungsebenen, wie Mitarbeiter oder Prozesse, mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und der Steuerung des Unternehmens. Im Performance Management kommt es auf Lerneffekte und Mitarbeiter-Motivation an. Als Datenbasis dient ein Performance-Measurement-System zur ausgewogenen Leistungserfassung. Leistung ist hier sowohl als Prozess als auch als Ergebnis zu verstehen. Die prozesszentrierte Leistungs- betrachtung ist die Basis des Process Performance Managements. Allgemein wird ein ausgewogener Mix von Größen zur Messung der finanziellen Ergebnisse, der Prozesseffizienz, der Qualität, der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit gefordert. Daher wird als Instrument eines Performance Measurement z.B. die Balanced Scorecard angeführt. Einbettung in die Gesamtstrategie Ausgehend von der Strategiebestimmung im langfristigen Planungszyklus werden die strategischen Grundsätze definiert. An dieser Stelle müssen die Eckpunkte wie Produkt- & Leistungsportfolio, Preisstrategie pro Kundensegment festgelegt werden. Diese Vorgaben werden in den finanziellen Gesamtplan des Unternehmens übertragen. Die definierten Massnahmenpakete (Projekte) zur Strategieumsetzung fliessen in das mittelfristige Financial Planning (Budgetierung) ein. Die erwarteten Kosten- und Nutzenziele der einzelnen Projekte fliessen in das Financial Forecasting ein. Im Rahmen des regulären Performance Reporting werden Soll- & Ist permanent überwacht. Erkennen der strukturellen Leistungsgrenzen Bei der Formulierung von neuen Zielen übersehen viele Unternehmen, dass eine Verbesserung der Leistung bei bestehenden Strukturen meist nur zwischen circa 3-8% möglich ist. Die bestehenden Prozesse und die Organisation sind bereits an ihren Leistungsgrenzen durch unterschiedliche „squeeze the lemon Projekte“ der letzten Jahre angelangt. Wichtig ist zu erkennen, dass nicht unbedingt die Menschen schlechte Arbeit machen, sondern dass die bestehenden Strukturen eine bessere Performance unmöglich machen. Anpassen der Organisation und Einführung neuer Rollen Im konkreten Beispiel des Möbelhauses erkannte die Geschäftsleitung, dass die Rollen „Lieferanten- und Kundencoach“ geschaffen werden mußten. Daneben sollten auch die operationalen Arbeitsabläufe der einzelnen Sachbearbeiter besser unterstützt werden. Eine kritische Rolle spielt in diesem Zusammenhang nicht nur die Sicht auf den Gesamtprozess sondern auch die zeitliche Abfolge der Einzelschritte. Beispiel: Der Sachbearbeiter muss sofort erkennen können, wenn ein Lieferant zu spät anliefert, und welche Kundenaufträge davon betroffen sind, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Mit den neuen Rolleninhabern wurde der Soll-Prozess validiert, mit den jeweiligen Sachbearbeitern die neuen Hilfsmittel und insbesondere die notwendige Systemunterstützung designed. In dieser Phase waren die Erfolgsfaktoren: • die rechtzeitige Einbeziehung der Betroffenen, z.B. Validierung der Sollprozesse mit den neuen Rolleninhabern, • das Aufzeigen von Entwicklungsmöglichkeiten für jeden Mitarbeiter, z.B. die Einflussnahme auf den Gesamtprozess, • Detaillierung und Spezifierung in enger Zusammenarbeit mit den betroffenen Mitarbeitern. Anpassung der vorhandenen Systeme an die neuen Rollen: Erstellen von Prozess Cockpits Die Lösung des Schweizer Möbelhändlers ist wie folgt aufgebaut: An den im bestehenden ERP-konfigurierten Prozessen selber wurde wenig geändert. Die neuen, klar definierten Schnittstellen brachten quick wins mit sich, da einige Prozessschritte weiter automatisiert werden konnten. Über die eingestellten Prozesse wurden sogenannte Prozesscockpits gelegt. Das Cockpit ist so konzipiert, dass ausgehend von dem mit dem Kunden vereinbarten Liefertermin, sämtliche internen und externen Prozessschritte rückwärts terminiert wurden. Das System hat somit die „spätestens Endtermine“ für die einzelnen Prozessschritte ermittelt. Das Ergebnis: Erhebliche Performanceverbesserung Diese neue Arbeitsweise führte zu einer, sowohl in der Kundenwahrnehmung, als auch in den BSC-Kennzahlen erheblichen Performanceverbesserung. Ein nützlicher Zusatzeffekt war die Schaffung einer eindeutigen Plattform für Verhandlungen mit den Lieferanten und den daraus resultierenden besseren Konditionen bei Rahmenverträgen, da alle Zusagen seitens des Möbelhändlers nachweisbar und transparent wurden. Permanente Prozessüberwachung Um den langfristigen Erfolg des Projektes sicherzustellen, muss auch nach erfolgreichem Abschluss des Projektes der Prozess kontinuierlich gemessen werden. Die Ergebnisse dieser Prozessmessungen fliessen in die regulären Score-Card-Reports ein und werden somit bis zum nächsten strategischen Planungszyklus überwacht. Am Verlauf der Beschwerden über den Betrachtungszeitraum können die Effekte eines Projektes - nach beschriebener Methode durchgeführt - sehr deutlich nachvollzogen werden. Die Veränderung der strukturellen Leistungsgrenze der Organisation durch das Projekt wird deutlich. Autoren: Norbert Suter, Vice President Willy Wolf, Vice President The Information Management Group (IMG) Fürstenlandstrasse 201 CH- 9014 St. Gallen