Produkt Arbeitsplatz - Markenstrategien nützen auch im Personalwesen

Produkt Arbeitsplatz Personal-Management Markenstrategien nützen auch im Personalwesen Von Christian Scholz Egal wie euphorisch man die New Economy einstuft - die gegenwärtigen Probleme auf der Mitarbeiterseite belegen eindrucksvoll, dass die gegenwärtig im Personalwesen verfolgten Konzepte unzureichend sind. Die Rezepte aus der Old Economy bleiben zwar weiterhin gültig, lassen sich aber nicht einfach auf die New Economy übertragen. Gefragt ist eine neue Personal-Management-Philosophie. Was aber sind diese neuen Akzente? Einen interessanten Weg fand ich per Zufall: Für den Rückflug nach einer Konferenz hatte ich mir fünf Veranstaltungsprospekte mitgenommen, alles keine Seminare für Personal-Manager. Aber in ihren Titeln signalisierten sie genau die Schwerpunkte, die allgemein gültig sein sollten und sich inhaltlich sehr wohl übertragen lassen. Folgt man diesen Anregungen, so ergeben sich für das Personal-Management in der New Economy fünf Schwerpunkte: Corporate Branding. Angesichts der Schwierigkeit der New Economy, ausreichend gute Mitarbeiter zu gewinnen, rückt die Image- Positionierung des Unternehmens in den Mittelpunkt. Gegenwärtig erscheinen viele Arbeitgeber für Bewerber extrem ähnlich, müssen daher dringend eine Markenidentität entwickeln, also ein „E-Brand“ werden. Dem vorgelagert ist die Unternehmenskultur. Man hat sie, ob man will oder nicht. Doch ob sie die Personalbeschaffung unterstützt, zeigt sich oft erst bei Schwierigkeiten. Gerade in der New Economy reden viele von ihrer einmaligen, weil dynamischen und faszinierenden Kultur. Doch es gibt ebenso pathologische Züge, die ein Erfolg versprechendes Branding erschweren: Beispiele hierfür sind organisatorische Schizophrenie wie auch Großartigkeits- und Abkopplungswahn. Gerade diese < Raus aus der Pathologien gilt es zu bekämpfen, will man passiv-reaktiven nicht das Corporate Branding von Anfang Administration > an in den Bereich des Unmöglichen rücken. Advanced Product Management. Im viel zitierten „War for talents“ spielt die Produktgestaltung eine wichtige Rolle, also der Job in all seinen Facetten. Dabei geht es um weitaus mehr als um Stock Options, denn gerade diese Träume sind in einigen Fällen bereits ausgeträumt. Das Produkt ist der Arbeitsplatz. Die pure Zugehörigkeit zu einem Unternehmen ist nur bei wenigen als Motivation ausreichend. Nötig sind ausgereifte Systeme: Ob Arbeitszeit- oder Karrieremodelle zur Selbstentfaltung - Personal-Manager müssen sich als Produkt-Manager verstehen. Power-Pricing- Mehr Erfolg durch aktive Preispolitik: ein Thema, mit dem sich Personal-Manager in Zukunft offensiv auseinandersetzen müssen, und zwar weit über das Abzeichnen von Arbeitsverträgen hinaus. Bewerber gehen teilweise perfekt vorbereitet in Einstellungsgespräche: Aus Gehaltsstudien kennen sie ziemlich gut ihren Marktwert. Umgekehrt steht dem auf Seiten der Personal-Manager manchmal Unsicherheit gegenüber. Sie äussert sich nicht nur in grossen Schwankungsbreiten der Gehälter, sondern auch in der Anfälligkeit für Beeinflussung („Wer sich gut verkauft, bekommt wesentlich mehr“. Zudem fehlen meist klare Richtlinien für die Kompetenz zur Gehaltsfestlegung: Auch in einer dezentralen Profit-Center-Organisation braucht der Personalchef ein absolutes Veto-Recht, da sonst einzelne Bereiche schlagartig das gesamte Gehaltsgefüge durcheinander bringen. Ein zweiter Punkt: Unternehmen sind manchmal sehr zurückhaltend, wenn Mitarbeiter betriebsspezifische Qualifikationen aufbauen und diese besonders honoriert haben wollen. Sie übersehen dabei, dass Young Professionals durch die Wechselbarrieren bewusst ein hohes Risiko eingehen. Risk Controlling. Gerade in der New Economy sind Mitarbeiter nicht nur der entscheidende Wettbewerbsvorteil, sondern in vielen Fällen auch der limitierende Faktor: An manchen Mitarbeitern hängen spezifische Technologien, Märkte und Produkte. Personal-Manager müssen hier ein pro-aktives Risiko-Controlling initiieren, zumindest ein permanentes Monitoring mit Frühwarnfunktion. Hierzu gehört, die Unterschiede zwischen einem Mitarbeiter mit „puritanisch- deutschen“ Arbeitstugenden und der viel <Personalarbeit zitierten „Generation Y“ zu begreifen. Erster muss heute hat noch das traditionelle Loyalitätsmuster: Er arbeitet für ein Unternehmen, das im pro-aktiv sein> Gegenzug seine Beschäftigung sichert. Die Generation Y sieht aber weder das Unternehmen als Stellengarant, noch ist sie selbst bereit, bei besseren Alternativen dem Arbeitgeber treu zu bleiben. Unternehmen im darwinistischen Verdrängungswettbewerb sehen sich also Mitarbeitern gegenüber, die opportunistisch ihren Nutzen maximieren. Wer diesen „Darwiportunismus“ im Arbeitsumfeld nicht sieht, arbeitet an der Realität vorbei. Customer Relationship Management. Dass zukünftige ebenso wie gegenwärtige Mitarbeiter über ein integratives Personalmarketing angesprochen werden, ist ein bereits aus der Old Economy bekanntes Postulat. Das setzt zum einen substanzielle Informationen über die Einstellungen der Mitarbeiter voraus, zum anderen ein Beziehungs- Management, das ganz intensiv auf die Unternehmenskultur als positiv belegte Klammer für die Interaktion abstellt. In der New Economy ist dieses Ziel angesichts der geringeren Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter gerade deswegen schwer zu erreichen. IT-Unternehmen haben teils überhaupt keine ausgeprägte Kultur, was bei der oft sehr hohen Fluktuation kein Wunder ist. Doch gerade das ist fatal: Die Betriebe werden austauschbar, verlieren Profil, Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt und letztlich Ertragskraft. Wohlgemerkt gilt dies nicht für alle Unternehmen in der New Economy, so dass die Kluft zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen immer größer wird. Alles nur Schlagworte? Vielleicht. Aber im Kern stecken hier die künftigen Schwerpunkte. Damit beginnt bereits das neue Selbstverständnis von Personal-Managern: Raus aus der passiv-reaktiven Administration und rein in das aktiv-gestaltete Management. Personal- Manager werden im durchaus realistischen Idealfall Rollenmodell für neue Problemlösungsmuster bei Führungs- und Karrierefragen. Als verantwortliche Entwickler des intellektuellen Kapitals im Unternehmen müssen sie eindeutige Positionen beziehen - sei es als interne Change Consultants, als Wissens- und Systemarchitekten, Beziehungsmanager, Organisationsdesigner, IT-Experten, Kernkompetenz-Manager oder als Personalpolitiker im positivsten Sinne. Dabei ist die Lösung keineswegs einfach: Der Personal-Manager, in der Old wie in der New Economy, steht oft unter der Knute von PR- und Kommunikationsexperten, ist abhängig vom Wohlwollen der IT- Abteilung und wird zu einem versklavten Dienstleister der Fachbereiche. Auf seinem Weg sind Fallen aufgestellt, die symptomatisch für das gesamte Unternehmen sind: Wissen wird nicht geteilt, bekannte Erfolgsmuster werden unkritisch in die Zukunft projiziert, Ressourcen fließen in Projekte ohne Wertschöpfungsbeitrag. Doch spätestens wenn es auf der Mitarbeiterseite zu Problemen kommt (wie durch geplatzte Stock-Option-Träume), muss der Personal-Manager in der New Economy zu seiner unternehmerischen Verantwortung stehen und Farbe bekennen: Graue Maus oder professioneller Manager?