Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die Auswahl strategischer Lieferanten

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die Auswahl strategischer Lieferanten Executive Summary Christopher Jahns Roger Moser Evi Hartmann Über das Supply Management Institute SMI Das Supply Management Institute SMI™ ist eines der führenden Forschungsinstitute in den Bereichen Einkauf, Logistik und Supply Chain Management. Durch den SVI- Stiftungslehrstuhl für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management ist es Teil der ebs European Business School in Wiesbaden. Neben dem Lehrauftrag für seine Studenten bietet das SMI auch Fort- und Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte im Beschaffungsbereich und unterhält ein weltweites Netzwerk von Vertretern aus Wissenschaft und Wirtschaft. Kontakt © Supply Management Institute SMITM Informationen über Nachdruckrechte erhalten Sie vom SMI™ unter: E-mail: ebs@supplyinstitute.org Telefon: +49 (0)611 - 36018 800 Fax: +49 (0)611 - 36018 802 Adresse: ebs European Business School Supply Management Institute SMI™ Söhnleinstrasse 8 65201 Wiesbaden, Germany Seite 1 Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch eine strategieorientierte Lieferanten- Auswahl Jeder Lieferant wird ausgewählt und bewertet. Leider haben die meisten Bewertungssysteme ein Loch, das Unternehmen teuer zu stehen kommt. Die Lieferantenauswahl und Lieferantenbewertung ist eine der Kernfunktionen des Einkaufs. Ausgewählt und bewertet wird mit einem Bewertungssystem. Die meisten dieser Systeme greifen jedoch zu kurz. Sie analysieren und bewerten vornehmlich Kosten, (Liefer-)Zeit und Qualität. Ja was denn sonst? Darauf kommt es doch wohl an! Sicher. Doch das reicht längst nicht mehr. Kosten, (Liefer-)Zeit und Qualität sind auf den heutigen Märkten notwendige, aber längst keine ausreichenden Voraussetzungen mehr für Markterfolg. Die zentrale Frage lautet heute: Welche Wettbewerbsvorteile kann mir der Lieferant liefern – außer Kosten, (Liefer-)Zeit und Qualität? Zum Beispiel • Innovationsvorsprünge • Senkung der Finanzierungskosten (beispielsweise Leasing statt Kauf) • Vorteile durch Risikomanagement, wenn der Lieferant durch systematisches Risk Management Risiken vermeidet oder im finanziellen wie operativen Bereich selbst trägt • Unterstützung bei der Erschließung neuer Märkte Das sind in der heutigen Zeit die Vorteile, die im Wettbewerb den entscheidenden Vorsprung bringen. Und ausgerechnet diese entscheidenden Vorteile fehlen in vielen herkömmlichen Bewertungssystemen. Die klassischen Bewertungssysteme müssen dringend ergänzt werden. Leider hat sich das in der Praxis noch nicht wirklich herumgesprochen. Es gibt einige Unternehmen, die an einer Aktualisierung ihres Systems basteln, vor allem in Bezug auf Innovationen, die ein Lieferant bieten kann. Zwar hat inzwischen jeder Einkäufer schon von der sinkenden eigenen Wertschöpfungstiefe gehört. Lieferanten tragen heutzutage bereits über 50 Prozent der Wertschöpfung eines Unternehmens. Doch die Implikationen daraus sind erst den wenigsten klar: Die Produkte eines Lieferanten sind auch noch wichtig. Seite 2 Doch viel wichtiger werden mit steigendem Wertschöpfungsanteil seine Fähigkeiten: • Wie innovativ ist er? • Wie risiko-kompetent ist er? • Wie kann er mich bei Markteintritt, -erweiterung und -pflege unterstützen? • Wie gut hat er seine Supply Chain im Griff? Das heißt, wie gut managt er seine eigenen Lieferanten in Bezug auf Kosten oder operative Risiken? Das alles sind strategische Fragen. Das Problem ist nur: Sie werden nicht gestellt und vor allem nicht ins Bewertungssystem eingestellt. Dass es praktisch keine Benchmarks gibt, macht die Situation nicht einfacher. Strategisch abgestimmte Bewertungssysteme sind ein echtes Neuland-Thema. Denn strategisches Management wurde bislang nie wirklich auf Lieferanten angewendet. Doch lohnt sich der Aufwand? Für den Blumenhändler um die Ecke, der regelmäßig für die Geburtstage in der Firma die Blumen liefert, lohnt sich der Aufwand sicher nicht. Er lohnt sich jedoch für Lieferanten, die strategische Wettbewerbsvorteile liefern und/oder ein entsprechendes Liefervolumen haben; strategische Lieferanten also. Weil das meist nur auf ungefähr 10-20 Prozent der Lieferanten zutrifft, ist der Aufwand dafür überschaubar, vertretbar und auch von jeder Einkaufsabteilung und jedem Fachbereich zu leisten. Welche Lieferanten sind nun die strategischen für ein Unternehmen? Sind es die kostengünstigsten Lieferanten, die qualitativ am besten produzierenden oder die flexibelsten Lieferanten? – Während bisher die Lieferanten eher an Qualität, Preis und Lieferleistung gemessen wurden, haben sich aufgrund der Reduzierung der Wertschöpfungstiefen und der neuen strategischen Rolle des Einkaufs auch die Auswahlkriterien für Lieferanten verändert. Die Beantwortung der Frage nach dem richtigen strategischen Lieferanten kann für den Einkauf nur durch eine genaue Analyse der Unternehmenszielsetzungen beantwortet werden. Der richtige strategische Lieferant trägt entscheidend zur Umsetzung der Unternehmensstrategien bei, denn in vielen Branchen liegt der entscheidende Wettbewerbsvorteil nicht (mehr) in der Wahl einer spezifischen Kostenführer- oder Differenzierungsstrategie, sondern in der reibungslosen Umsetzung der vom Top- Management eingeschlagenen strategischen Positionierung auf Produktmärkten und Kundenmärkten. Die Umsetzung dieser strategischen Positionierung liegt oftmals zur Seite 3 Hälfte oder mehr bei den Lieferanten, so dass der Einfluß des Einkaufs auf die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens entscheidend wird. Es ist klar, dass der Blumen- oder Weinhändler um die Ecke, der jeweils das Begrüßungsgeschenk für neue Mitarbeiter/Innen liefert, wohl nur einen sehr marginalen, um nicht zu sagen vernachlässigbaren Einfluß auf die Wettbewerbsfähigkeit hat. Doch wann wird nun ein Lieferant als „strategisch“ bezeichnet? – Ein kurzer Blick in die klassische Strategieliteratur soll helfen, diese Problematik besser zu erfassen. Nach Gälweiler 1 bedarf es im Unternehmenskontext für die Bezeichnung “strategisch” nicht der Tatsache, dass eine Funktion zum Gewinn des Unternehmens, sondern zum Aufbau und zur Realisierung von Erfolgspotenzialen beiträgt. Dies bedeutet, dass die Bezeichnung „strategisch“ nur dann für Lieferanten verwendet werden sollte, wenn diese in entscheidender Form das Erfolgspotenzial des Unternehmens sichern. In welcher Form die Lieferanten dies umsetzen, hängt vom Wettbewerbsumfeld, der Unternehmensstrategie und den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens ab. Lieferanten mit großen Liefervolumen sollten demnach nicht automatisch als strategisch bezeichnet werden, nur weil sie durch ihre schiere Größe einen entsprechenden Teil des Einkaufsvolumens ausmachen. Handelt es sich um einen Standardteile-Lieferanten, der zu Marktpreisen liefert und zu dem noch genügend Wettbewerber existieren, kann der Lieferant in Bezug auf die Sicherstellung des Versorgungsbedarfs kurzfristig eine nicht völlig zu vernachlässigende Rolle spielen. Zur Schaffung von echten Wettbewerbs- vorteilen in Form von nachhaltigen, überdurchschnittlichen Erträgen wird er aber nicht beitragen, da die Konkurrenz des einkaufenden Unternehmens im Durchschnitt gleiche Konditionen bei diesem Standardteile-Lieferanten erzielen kann. Will sich der Einkauf ähnlich wie Marketing oder Finanzen als strategische Funktion im Unternehmen etablieren, so muss der Einkauf eigenständig zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen können und kein Residuum der übrigen Funktionalstrategien darstellen, die ihre strategischen Prioritäten wie beispielsweise hohe Qualität (aus F&E und Produktion) oder Flexibilität (aus Logistik) dem Einkauf vorgeben. Nur auf diese Weise kann der Einkauf eigenständig Wettbewerbsvorteile schaffen und das Optimum für das Gesamtunternehmen erzielen. Um dieses Optimum zu erreichen, ist es notwendig, dass sich der klassische Einkauf in seiner strategischen Rolle emanzipiert und sich auf die Unterstützung der Umsetzung der 1 GÄLWEILER, A. 1986. Unternehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfurt am Main. Seite 4 Wettbewerbs-, Produkt/Markt- und Supply Chain Strategien auf Unternehmensebene oder Business Unit Ebene fokussiert. Für den Einkauf gilt, dass als strategische Lieferanten diejenigen zu identifizieren und entsprechend zu managen sind, die das einkaufende Unternehmen bei der Umsetzung von Wettbewerbs-, Produkt/Markt- und Supply Chain Strategien entscheidend unterstützen können und somit zur Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen beitragen. Eine aktuelle Studie des Supply Management Institute SMI™ unter Leitung von Prof. Dr. Christopher Jahns gibt Aufschluss darüber, wie Unternehmen ihre strategischen Lieferanten definieren und welche Auswahlkriterien für strategische Lieferanten die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch den Einkauf unterstützen.