Controlling und Risiko-Management für junge Unternehmen

Implementierung eines risikoorientierten Steuerungs- und Überwachungssystems Eine Lösung für größenadäquate Anpassungserfordernissein der Entwicklung von Unternehmen? Gerhard Sußbauerllngrid Westphal-Westenacher ' 1 Einführung 2 StrukturbildendeMerkmale klein- und mittelständisch verfasster Unternehmen 3 Ist-Situation des Controlling in klein- und mittelstandischen.Unternehmen 4 Größenunabhangiges Controllingkonzept für Unternehmen in der Wachstumsphase 4.1 Geschaftsnsiken 4.2 Gesch'aftsnsiko als Scheiterungsrisiko 4.3 Geschäftsrisiko als Störungsrisiko 4.4 Steuerungssystematik von Scheitemngs- und Störungsrisiken 4.4.1 Erfolgspotenziale und Kemkompetenzen 4.4.2 Prozessziele und operative Planung 4.4.3 Prozesssteuerung 4.4.4 Organisation des Steuerungsprozesses 4.4.5 Implementierung als Projektaufgabe 5 Umsetzung eines größenunabhängigen Controllingkonzeptes 5.1 Ansatz fir eine Lösung: Unternehmenssteuening über Netzwerke 5.1.1 Merkmale biologischer Netzwerke 5.1.2 Unternehmen als Kommunikationsnetzwerk 5.1.3 Arbeitsweise von Kommunikationsnetzwerken 5.1.4 Szenariodenken und Expertenrunden als methodischer Ansatz ' WP Gerhard Sußbauer und WPIStB Ingrid Westphal-Westenacher haben den gemeinsamen Bear- beitungsschwerpunkt in der Implementierung von Steuerungsinstrumenten im Mittelstand. Für den Wortlaut des im Kapitel 5.1.5 wiedergegebenen Beitrags bedanken wir uns bei „ergo solutions", Dominik Wever, www.Wgweb.de. 360 Gerhard Sußbauerllngrid Westphal-Westenacher 5.1.5 IT-Unterstützung als ergänzendes Werkzeug 5.2 Implementierung im Rahmen eines konkreten Beratungsprojektes 5.2.1 Strategische Ausrichtung 5.2.2 Planungsprozess 6 Zusammenfassung Implementierungeines risikoorientierten Steuerungs- und Überwachungssystems 361 1 Einführung Dem gewählten, nachfolgend dargestellten Implementierungsansatz liegen die gewon- nenen Erkenntnisse aus der praktischen Umsetzung der Methode des Workshop- Consulting zugrunde: Es muss das gemeinsame Verständnis auf Basis der Ausgangsplattform definiert werden. Durch die gewählte Arbeitsmethodik des Workshop-Consulting werden ausreichen- de Gestaltungsspielräume gelassen. Die Arbeitsgruppen definieren selbst Strukturelemente und Rahmenbedingungen. Die individuelle Ausgestaltung erfolgt unter der jeweils zugewiesenen Verantwor- tung der Teilnehmer der Arbeitsgruppen, die sich ggf. unter der Moderation eines Außenstehenden ausschließlich aus Mitarbeitern des Unternehmens zusammenset- zen. Durch die Beachtung dieser Implementierungsgrundsätze kann zumindest in kleinen und mittleren Unternehmen der Individualität des Unternehmens, dem Anspruchsni- veau der Organisation sowie der Fähigkeit des Umsetzungsteams Rechnung getra- gen werden. Wir werden zunächst die Rahmenbedingungen für ein größenadäquates Controllingsys- tem aufzeigen, die Methodik der Umsetzung und abschließend die Funktionsfähigkeit des beschriebenen Konzeptes anhand eines Praxisbeispiels nachweisen. Abgesehen von der allseitig betonten Nützlichkeit, wenn nicht gar Unentbehrlichkeit, hat der Controllingbegriff in der Theorie keine einheitliche Definition erfahren. Dies gilt für Inhalte, Strukturen, Nutzenstiftung und Anwendungsmöglichkeiten. Die Praxis hat daraus sehr pragmatisch orientierte Schlussfolgerungen gezogen und insbesondere im Bereich der klein- und mittelständisch strukturierten Unternehmen ein- fache Steuerungsmechanismen implementiert, die eher selten den Anforderungskrite- rien interner oder externer Adressaten der Rechnungslegung erfüllen. Im Nachfolgenden sollen aus der Sichtweise klein- und mittelständisch verfasster Un- ternehmen Zielsetzung und Inhalt eines geeigneten Steuerungs- und Übenvachungssys- tems aufgezeigt werden. Es wird der Frage nachgegangen, ob es allgemein gültige Con- trollingstrukturen gibt, bzw. welche Regelungsmechanismen geeignet sind, eine gege- benenfalls erforderliche, größenadaquate Anpassung sicher zu stellen. Anhand eines konkreten Implementierungsbeispiels aus unserer Beratungspraxis wird die strukturelle Ausgestaltung eines Controllingsystems dargestellt, das aufgrund seiner Funktionsweise größenabhängige Anpassungsmechanismen sicherstellt und damit 362 Gerhard Sußbauerllngrid Westphal-Westenacher - zumindest bis zu einer bestimmten Unternehmensgröße - keine strukturellen Verände- rungen erforderlich macht. 2 Strukturbildende Merkmale klein- und mittelständisch verfasster U Unternehmen D; fai Unabhängig von der Größenordnung ist immanente Zielsetzung jedes wirtschaftlichen G I Handelns die Beherrschung der typischen Geschäftsrisiken zur Erreichung einer wie D; auch immer definierten Erfolgsperformance. Diese Vorstellungen über den wirtschaftli- U1I chen Erfolg sind Ausgangspunkt der unternehmerischen Planung und es bedarf zumin- gL dest aus Sicht der einschlägigen Fachliteratur unterschiedlich komplexer Steuerungs- DI und Überwachungsmaßnahmen,um das Unternehmen auf der vorgestellten Erfolgsspur in zu halten. sic Risikoorientierte Unternehmenssteuerung ist zum einen sachonentiert ausgerichtet, als ric sie bei der Umsetzung vorgegebener Zielsysteme unterstützt. Sie ist personenbezogen, nc da Erfolgsziele immer das Ergebnis von Aushandlungsprozessen zwischen sämtlichen dc maßgeblichen Einflussgruppen im Unternehmen oder seinem Umfeld sind. Stakeholder, rai deren Bedeutsamkeit aus der Möglichkeit strategischer Einflussnahme abgeleitet wird, de sind damit Schlüsselgruppen, an deren Erwartungshaltung sich der Zielbildungsprozess ve und die daraus abgeleitete Reportingstruktur formiert. Fii Diese Aussage bedeutet im Umkehrschluss, dass ein Wandel in der Erwartungshaltung U1 der Stakeholder oder aber ein Prioritätenwechsel in der Bedeutsamkeit einzelner Stake- gi: holdergruppen für das Unternehmen im Zeitablauf Auswirkungen auf Zielinhalte, Re- SC portinggrößen und -Wege haben dürfte. au sie Wenn es nun gelingen könnte, die strukturellen Elemente eines Steuerungssystems so zu gestalten, dass dieses sich den im Zeitablauf gegebenenfalls wechselnden Anforde- Fi I rungen automatisch anpasst, könnte die Aussage zutreffend sein, dass die Gestaltung Dil größenabhängiger Controllingstnikturen nicht erforderlich ist, es vielmehr auf die Fä- im higkeit des Systems ankommt, unterschiedliche - intern oder extern abgegebene - Sig- teri nale aufmnehmen und aufgrund des implementierten Systemablaufes sachgerecht und zu im Wege der Selbststeuerung zu verarbeiten. teli Diese These eines sich selbst steuernden Controllingsystems, das in seinen Strukturen Dii größenunabhängig ist und gleichwohl den wechselnden Anforderungen der Adressaten rx der unternehmerischen BerichterstaMing genügt, soll nachfolgend am Beispiel klein- bel und mittelständischer Unternehmen (KMU) sowie den Wachstumsunternehmen als de: Spezialfall eines KMU untersucht werden. Implementierungeines risikoorientierten Steuerungs- und Überwachungssystems 363 Slen Verände- Unternehmen des KMU-Bereichs sind im Wesentlichen von folgenden Merkmalen ge- prägt, die möglicherweise spezifische Anforderungen an das Steuerungsverhalten stel- len:2 . verfasster Unternehmerorientierte Entscheidungsstrukturen: Dieses Kriterium gilt nicht nur für Wachstumsunternehmen, sondern nach unserer Er- fahrung allgemein für mittelständische Organisationseinheiten, sofern und solange die ii==chafilichen Gründungs-/Familiengesellschafier Einfluss auf das Unternehmensgeschehen nehmen. -rlg einer wie Dies gilt auch, wenn der Einfluss aus Aufsichts- oder Beirat geltend gemacht wird und ii wirtschaftli- unabhängig davon, ob das Unternehmen vollständig oder teilweise über Fremdmana- bedarf mmin- gement gesteuert wird. :.C Steuerungs- Diese strukturelle Besonderheit bedeutet u.E. jedoch nicht, dass Entscheidungsprozesse .(I Erfolgsspur in ihrer Gänze notwendigerweise zentralistisch geprägt sind. Vielmehr kann und soll sich die untemehmerische Entscheidungskompetenz auf Fragen der strategischen Aus- igerichtet, als richtung und die daraus folgenden Grundsatzüberlegungen zur Ausrichtung des Unter- menbezogen, nehmens beschränken. Diese Tendenz ist gerade in Wachstumsunternehmen aufgrund - sämtlichen 1 3 der dort vorzufindenden, kollegialen Führungsentscheidungen durch die Gründergene- I, Stakeholder, ration erkennbar. Traditionelle, bereits länger am Markt operierende Unternehmen wer- lgeleitet wird, den durch das von zunehmend höherer Dynamik geprägte Umfeld gezwungen, operati- d-mgsprozess ve Maßnahmen und Entscheidungen in nachfolgende Führungsebenen zu verlagern.