Back to the Roots ‑ CRM in einer strategischen Verantwortung

Back to the Roots – CRM in einer strategischen Verantwortung Von Prof. Dr. Peter Winkelmann Marketing und Vertrieb, insbes. Vertriebssteuerung, FH Landshut CRM-Einführung – und was dann? Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen hat eine CRM-Einführung vor zwei Jahren gut überstanden. Man kann eigentlich froh sein. Der Außendienst hat sich mit dem Schreiben von Besuchsberichten anfreunden können. Vor allem wurde der kraftraubende Papierkrieg der Angebotserstellung nebst technischen Dokumentatio- nen abgestellt. Um 40 Prozent ist man schneller geworden in der Abwicklung interner Vorgänge. Und nun? So richtig zufrieden ist das Management nicht. Denn im Markt, bei den Kunden, ist man eigentlich nicht weitergekommen. Ein anderer Fall. Ein Kreditkarten-Unternehmen ist darauf angewiesen, Übersicht in eine Heerschar von Tausenden von Klein- und Mittelkunden zu bringen. Das geht nicht ohne Analyse. Was war das für ein Fortschritt, als in dem Unternehmen die monströsen Excel-Eigenfertigungen durch ein flexibles und stets aktuelles Data-Ware- house ersetzt wurden. Dennoch sind die Führungskräfte unruhig. Sie können jetzt in Bezug auf Analysedaten aus dem Vollen schöpfen. Aber was sollen sie mit den Da- tenbergen anfangen? Ein dritter Fall mag das unbefriedigende CRM-Bild abrunden. Im Fokus steht ein grö- ßeres Verlagshaus. Gute Wünsche haben das CRM-Projekt begleitet. Am Ende schlägt eine Reduzierung der Verkaufsmannschaft um 20 Prozent zu Buche. Wer kann sich eigentlich über so etwas freuen. Vielleicht der Controller? Es ist gut, dass CRM nach 7 Jahren immer noch eines der Top-Themen ist. Doch man muss auch zugeben: Ein wenig Ratlosigkeit herrscht schon darüber, wie weit wir mit CRM gekommen sind und wie es weitergeht. Ist CRM erwachsen geworden? Vier Entwicklungsrichtungen sind zu unterscheiden. Die CRM-Begeisterung hat in den vergangenen 7 Jahren mehr und mehr den Blick auf den Kunden verdeckt. Im Kern bedeutet CRM zwar nichts anderes als integrierte Ver- triebssteuerung. Gegenüber den Ära zuvor - dem Computer Aided Selling (CAS) - strebt eine CRM-Vertriebssteuerung allerdings gewichtige Weiterentwicklungen an. CRM will über die klassische Steuerung von Außendienst und Innendienst hinausge- hen und auch die kundenbezogenen Abläufe von Marketing und Service (Kunden- dienst) integrieren. CRM will weit mehr sein als "nur" Verkaufsautomatisierung. Tat- sächlich aber ist CRM in vielen Unternehmen auf dem Niveau einer IT-gestützten Verkaufssteuerung stehen geblieben. Bei der Unternehmung, die ich hier im Auge habe, liegt die CRM-Verantwortung in den Händen der IT. Das Management ist über- fordert, wenn es selbst einen Sachstand zu den CRM-Aktivitäten abgeben soll. Man hat das Budget genehmigt. Das war´s. Eine andere Entwicklung ging in Richtung eCRM. Viele Kunden glaubten Anfang des neuen Jahrtausends verstanden zu haben: Kundenansprache und Kundenbetreuung im Internet, das ist es wohl. Eine ganze Szene von dot.com´s riß sich das CRM-Etikett unter den Nagel. Die Entwicklung führte ins Nirwana. Gute Geschäftsideen zwar, aber man hatte das Verkaufen vergessen. Die Marktstrategien, wenn es in Einzelfällen wel- che gab, griffen zu kurz. Bei einer dritten, recht weit verbreiteten Richtung driftet CRM immer mehr in Rich- tung Effizienzsteigerungsmaschine ab. CRM wird zum Spielball des Controllings. Wenn wir schon im Markt nicht weiterkommen, dann sollen zumindest signifikante Kosteneinsparungen erreicht werden. Doch die Mitarbeiter spüren sehr schnell, aus welcher Richtung der Wind weht und versagen dem CRM ihre Akzeptanz. Das Markt- ziel, das sie mit CRM erreichen sollen, bleibt im Dunkeln. Die jüngste Richtung bringt CRM wieder in die Schlagzeilen der Computerzeitschrif- ten. Was bringt open source für CRM? Ist CRM on demand der große Coup für den Mittelstand? Welche Rolle spielt CRM in der SOA-Philosophie. So sprechen wir wie- der über IT-Lösungen und nicht über die Inhalte eines anspruchsvollen Kundenbezie- hungsmanagements. Kundenorientierung als Ursprung Doch CRM ist mehr als Software und verlangt nach einer ausdrücklichen Kunden(be- ziehungs)orientierung. Diesbezüglich die Signale zu setzen, ist Aufgabe des Manage- ments. Das Problem: Den Unternehmen wurde zu einseitig eingebläut, es gehe nur um die Frage einer CRM-Einführung: CRM ja oder nein. Auch die Aussteller auf der CRM- expo setzen ihre Signale vorrangig in Richtung CRM-Einführung. Da geht dann die Aufmerksamkeit für die Optimierung einer strategischen Stoßrichtung verloren. Wel- che Rolle spielt der Kunde für mein Unternehmen? Wer ist überhaupt mein Kunde? Und bei welchen Stellhebeln der Kundenorientierung kann ich nachhaltige Wettbe- werbsvorsprünge gegenüber meinen Konkurrenten erzielen? Abb.-1 liefert einen Überblick über mögliche Erfolgstreiber der Kundenorientierung. Jeder der 12 ausgewählten Faktoren bietet Optionen, die Ausrichtung auf Kunden- wünsche und Kundenverhalten zu verbessern. Natürlich ist nicht jede Ausrichtung für alle Unternehmen relevant. Marktspielregeln, Kundenverhalten, Art des Angebotspro- gramms oder Konkurrenzsituation entscheiden darüber, in welche Richtung ein Unter- nehmen gehen kann und sollte. Kunden- Kunden- wissen Kundenwert- kultur Management IT, Daten- Kunden- banken, bindung Software 12 Erfolgstreiber Logistik, Waren- für die Kundenentwicklu verfügbarkeit ng Kundenorient ierung Techn. Kleinkunden- Kundendienst Management Kunden- Analytik, Service Kunden- Business strategie Intelligence Abb.-1: Mögliche Erfolgstreiber für die Kundenorientierung Hinter UPS steht z.B. eine logistische Glanzleistung. Amazon überzeugt durch inter- netgestützte kundenindividuelle Angebote. Würth perfektioniert den technischen Di- rektvertrieb. Viele Konzepte, die sich in der Theorie konkurrierend gegenüber stehen, haben eines gemeinsam: Sie stellen Kundenwünsche und Kundenverhalten in den Vordergrund. Diese unternehmerische Grundorientierung zu klären, ist vorrangige Aufgabe des Ma- nagements. Dabei sind wir noch nicht beim Begriff CRM. CRM kommt ins Spiel, wenn Kundenorientierung in Massenprozesse umgesetzt werden soll. CRM ist Programm Dr. Wolfgang Martin, mein Kollege im CRM-Expertenrat, hat es unlängst auf den Punkt gebracht. Am Anfang steht die Kundenorientierung – und CRM steht für die Methodik der Umsetzung. Diese Vorüberlegung führt zu der These von Michael Braekler, dem Leiter des Kun- denbetreuungsmanagements der Region Deutschland der BMW AG: CRM ist Pro- gramm. Wir müssen Kundenorientierung durch längerfristig durchhaltbare und IT-ge- stützte Marketingprogramme sichtbar und nachvollziehbar machen. Über 50.000 Kundenkontakte verzeichnet die BMW-Group pro Tag allein im Custo- mer-Service-Center. Wie schafft es BMW, dass keiner verloren geht, sondern kunden- gewinnende oder -bindende Prozesse anstößt? Das Geheimnis liegt darin, dass Prozes- se zu Programmen werden. Ob ein Interessent im Internet Interesse an einem BMW- Fahrzeug zeigt, ob er ein BMW-Magazin anfordert, sich an einer Umfrage beteiligt oder sein Fahrzeug zum Kundendienst bringt: Die Kundenberührungen werden im Rahmen differenzierter Programme erfasst und vorgehalten. Das CRM-System Top- Drive sorgt dann dafür, dass keine Daten verloren gehen und die Prozesse in die rich- tige Richtung laufen. Ein anderes, gutes Beispiel aus dem Mittelstand bietet die Firma Sano, ein hidden Champion auf dem Gebiet der Tierernährung. Wenn Zehntausende von Landwirten zu bedienen sind, dann marschiert der Außendienst nicht einfach los – nach dem Muster: Wo sind die erreichbaren Potenziale für meine beschränkten Ressourcen. Vielmehr werden Außendienst und Kundenberatung im Rahmen einer umfassenden CRM-Pro- grammatik aktiv. Sano-VET ist der Name für dieses Programm, bei dem Tierärzte als Multiplikatoren in die Flächendistribution eingeschaltet sind. Die Beratungs- und Be- treuungskompetenz für den Tierbestand multipliziert sich. Denn wer kennt die Güte und das Potenzial eines Tierbestandes besser als der Veterinär? Es kommt also darauf an, sich von dem üblichen Tagesblick der operativen Vertriebs- steuerung zu lösen und Ansatzpunkte für Marketingprogramme zu finden. In der Abb.-2 sind mögliche Aufhänger für kundenorientierte Programme zusammen ge- stellt. Die Auflistung kann als Checkliste genutzt werden. •SalesCycle (Leads) - Kundengewinnungsprogramme •Produkte, Produktgruppen - Produktförderungsprogramme •Neue Produkte - Produkteinführungsprogramme •Regionen - Regionalprogramme •Kundentypen - Kundenschwerpunktprogramme •Kundenpotenzial - Kundenentwicklungsprogramme •Kundeninteressen - Up-Selling / Cross-Selling-Programme •Kundenereignisse - Critical-Incident-Programme •Wettbewerbskunden - Wettbewerbsprogramme •Kundenlebenszyklus - Treue-Programme •Kundenlebenszyklus - Kundenrückholungsprogramme •Fachhandel / Fachhandwerk - Partnerprogramme Abb.-2: mögliche Ansatzpunkte für CRM-Programme CRM muss attraktiv bleiben CRM hat die Aufgabe, alle Prozesse vom und zum Kunden zu integrieren. CRM ver- eint alle Abeilungen mit Kundenkontakt. CRM wird zum Instrument einer marktorien- tierten Unternehmensführung und fällt somit in die Verantwortung des Managements.