CRM: Software ja, aber ...

CRM: Software ja, aber ... Von Wolfgang Schwetz Aus den bisherigen Erfahrungen betrachten Anwenderunternehmen, die sich erstmals mit CRM beschäftigen, dieses Thema immer noch viel zu sehr als eine technologische Herausforderung. Häufig wird einfach Software gekauft, obwohl vorher weder künftige Ziele noch Anforderungen an die Software definiert wurden. Als Folge dessen werden lediglich bisherige Prozesse und Organisationsstrukturen übernommen, ohne die strategischen Elemente wie Customer Lifetime Value auszuschöpfen. Die Kunden selbst spielen dabei oft kaum eine Rolle. In vielen Fällen, besonders im B-to-B-Mittelstand, geben der Vertrieb und Vertriebssteuerung den Anstoß, ein CRM-Projekt in Angriff zu nehmen. Marketing und Service, integrierte Bestandteile eines umfassenden CRM- Konzepts, bleiben zunächst außen vor. Dies bleibt oft späteren Ausbaustufen vorbehalten, wenn die administrativen und operativen Grundfunktionen einer Kundendatenbank zur Selbstverständlichkeit geworden sind. Wenn CRM überwiegend von der technologischen Seite angegangen und daher als Investition in Software und Hardware behandelt wird, statt einzelne meßbare Ziele einer kundenorientierten Geschäftsstrategie zu definieren, bleibt die Frage nach dem Return on Investment (RoI) von CRM auf der Rationalisierungsebene stecken. Der Nutzen oder die Vorteile von CRM ergeben sich dann nicht aus der Erreichung definierter Ziele, sondern werden häufig als erhoffte Zeiteinsparungen für administrative Aufgaben und die Suche nach Informationen grob geschätzt, ohne dafür eine fundierte Grundlage zu haben. Die innerbetriebliche Effizienzsteigerung ist aber nur eine Seite der Medaille. Potenzial- und kundenwertorientierte strategische Ansätze finden keine Berücksichtigung. Mehr noch: Die Unternehmen haben in der ersten Stufe ihrer CRM-Implementierung oft nur die Kundendaten vereinheitlicht und aktualisiert sowie die lästige Zettelwirtschaft beseitigt. Unabhängig davon, daß dies für viele Betriebe bereits ein riesiger Fortschritt ist, werden damit erst die Voraussetzungen für CRM geschaffen. Das bestätigte auch eine im letzten Sommer von Schwetz Consulting durchgeführte Marktbefragung in neun Branchen des Mittelstands: Hier liegt noch ein riesiges, ungenutztes Potenzial. Zwar verfügen einzelne Branchen über eine ziemlich hohe Marktabdeckung und einen respektablen Reifegrad, was den CRM-Einsatz angeht. Trotzdem haben erst rund 15 bis 20 Prozent aller im Wettbewerb stehenden Unternehmen eine professionelle CRM-Lösung auf der Grundlage einer kundenorientierten Unternehmensstrategie im Einsatz. Viele Unternehmen fühlen sich jedoch von der Komplexität eines CRM-Projekts überfordert und neigen dazu, CRM auf den Vertrieb und administrative Aufgaben wie Kontaktmanagement zu reduzieren. Die Politik der kleinen Schritte führt jedoch dann nicht zum erwarteten Ergebnis einer 360-Grad-Sicht auf den Kunden, wenn sie nicht gleichzeitig Teil eines mittelfristigen Rahmenplans ist. Immerhin bleibt bei dem vereinfachten Ansatz das Projekt überschaubar und die Kosten kalkulierbar, lauten die Argumente für den konservativen Ansatz. Dennoch darf nicht übersehen werden, daß ein solches pragmatisches Vorgehen auch einen mittelfristigen Planungshorizont zur Absicherung gegen Fehlinvestitionen erfordert. Der Anwender muß sich also bewußt machen, daß dies erst die erste Stufe ist. Nur die Integration der vier Säulen Strategie, Menschen, Organisation und Technologie bringt den vollen CRM-Erfolg auf Dauer. Wer die Notwendigkeit der Veränderungen in den Geschäftsprozessen und im Verhalten der Mitarbeiter vernachlässigt und ignoriert, das CRM die Unternehmenskultur verändern muß, elektrifiziert gleichsam nur den Ist-Zustand und darf sich über ausbleibende Erfolge am Markt nicht wundern. Think big- start small CRM ist also kein Softwareprojekt. Zumindest nicht in der ersten Phase der CRM-Konzeption. Daher sollte die Projektleitung aus den Fachbereichen Marketing, Vertrieb oder Service kommen. Das Projektteam muß in diesem Projektabschnitt aus Vertretern aller Bereiche bestehen, die regelmäßig Kundenkontakte haben. Natürlich darf die IT dabei wegen der späteren Integration der CRM-Software in bestehende Systeme wie ERP und Warenwirtschaft nicht fehlen. Um die Zukunftssicherheit der Investitionen sicher zu stellen, hat es sich bewährt, einen mittelfristigen Rahmenplan aufzubauen. Ausgehend von einer umfassenden Analyse der Ausgangssituation werden vom Projektteam die kurz- und mittelfristigen Ziele definiert, bevor die Maßnahmen zur Umsetzung auf der Ebene der Geschäftsprozesse und die daraus resultierenden Anforderungen an die IT-Lösung definiert werden. Sodann wird ein Stufenplan für die Umsetzung in die Praxis entwickelt, der ein sukzessives Wachstum ermöglicht und  schwetz consulting - Karlsruhe ! 22.02.2005 ! Seite 1 die Prioritäten für den Ausbau definiert. Für jede Projektstufe muß es klare Ziele und meßbare Ergebnisse geben. Für den stufenweisen Ausbau ist eine CRM-Lösung zu wählen, die entsprechend flexibel und ausbaufähig ist. Der von Michael Brendel in seinem Fachbuch "CRM für den Mittelstand" (Gabler Verlag, 2003) beschriebene Vergleich mit dem Hausbau trifft die Situation sehr gut: Think big - start small. Wenn die Ausbaufähigkeit bereits in der Planungsphase berücksichtigt ist, können sich die Unternehmen in der ersten Ausbaustufe auf die Bereinigung ihrer Kundendaten, auf die Effizienzsteigerung der internen Prozesse, auf das Kontaktmanagement und die Kommunikation konzentrieren. Also darauf, wo vordergründig "der Schuh drückt". Zumindest steht damit das Kundenwissen im bisherigen Umfang allen Mitarbeitern nun quasi auf Knopfdruck zur Verfügung. Ein späterer Ausbau wird möglich, wenn bei der Softwareauswahl auf die Flexibilität und Skalierbarkeit Wert gelegt wurde. CRM-Softwareauswahl mit System Die Auswahl der am besten geeigneten CRM-Lösung gestaltet sich für viele Unternehmen oft zu einer kritischen Phase des CRM-Projekts. Hier liegen auch häufig die Ursachen für spätere Unzufriedenheit und sogar das Scheitern von CRM-Projekten. Meist liegt es angesichts der mangelnden Transparenz des vielfältigen Softwaremarktes an der fehlenden Systematik des Auswahlprozesses, aber auch daran, daß im Vorfeld weder Ziele noch Anforderungen an die Technologie exakt definiert wurden. Wer das beste CRM-System sucht, wird ebenso enttäuscht wie bei der Suche nach dem besten Auto. Die Frage muss nämlich lauten: "Welches System erfüllt meine Anforderungen am besten?". Dazu ist es notwendig, zuerst die eigenen Anforderungen zu definieren. Von Zufallstreffern beim Messerundgang oder nach dem Durchblättern von Fachzeitschriften sollte man Abstand nehmen. In jedem Fall ist es für den künftigen CRM- Anwender ratsam, sich zuerst einen systematische Marktüberblick zu verschaffen. Der CRM-Marktspiegel (www.schwetz.de) sowie die Internet-Softwareauswahlplattform von Trovarit AG (www.it-matchmaker.de) bieten dabei wertvolle Hilfen. Wer in diesem so intransparenten Markt mit Überlegung zu Werke geht, erreicht sein Ziel nicht nur schneller, sondern auch mit geringerem Aufwand und mit wesentlich höherer Sicherheit. Auf jeden Fall lassen sich dadurch auch die Risiken einer Fehlinvestition ausschalten bzw. minimieren. CRM-Markt in Bewegung Derzeit kämpfen mehr als 120 Anbieter von Systemen für das Customer Relationship Management (CRM) in einem turbulenten Markt um die Gunst der Kunden aus allen Branchen. Während die Top15 der CRM- Softwarebranche in Deutschland bereits die Hälfte des Umsatzes von rund einer halben Milliarde Euro erreichen, müssen sich die andere Hälfte über einhundert weitere Anbieter teilen. Jedes Jahr scheidet rund ein Viertel aller Anbieter aus. Dafür kommen jedes Jahr neue Anbieter hinzu, bringen neue Technologien mit ein und sorgen damit auch für die anhaltende Dynamik in diesem Markt. Das Jahr 2004 stand ganz im Zeichen der Markteinführung von Microsofts CRM-Lösung am deutschen Markt. Ein weiterer Beweis für die Dynamik und Unberechenbarkeit des CRM-Softwaremarkts ist die Tatsache, dass von den führenden fünfzehn Anbietern des Jahres 2000 / 01 die Hälfte heute nicht mehr existiert. Immer häufiger wird daher im Auswahlprozess die Frage gestellt, ob es die zur Diskussion stehenden Anbieter in fünf Jahren noch geben wird. Die Größe des Anbieters spielt dabei nicht die entscheidende Rolle, wie die Vergangenheit gelehrt hat. Bei der Beurteilung der Anbieter stehen vielmehr neben der Funktionalität der Software auch Fragen zum Management, der Mitarbeiterqualifikation, der Marketing-Strategie, der Branchenkompetenz, der Kundenzufriedenheit und der wirtschaftlichen Zukunftsfähigkeit der Anbieter im Vordergrund. Für eine solche qualitative Bewertung kann der herstellerneutrale Rat eines spezialisierten Beraters eine wichtige Hilfe sein. Softwareauswahl in drei Phasen Aufgrund der fehlenden Transparenz und der offensichtlich sehr großen Unterschiede zwischen den einzelnen Programmen hat es sich in der Praxis als sinnvoll erwiesen, beim Auswahlprozeß in drei Stufen vorzugehen. Auf diese Weise kann der Kreis der in Frage kommenden Anbieter stufenweise eingegrenzt werden. In der ersten Stufe, der Vorauswahl, geht es darum, den Anbieterkreis von rund 120 auf etwa zwölf einzugrenzen. Diese Auswahl ermöglicht einen ausreichenden Überblick über das Marktangebot und bietet genügend Spielraum für die weiteren Selektionen. Mit Hilfe der Internet-Plattform IT-Matchmaker unseres Partners Trovarit AG kann das eigene Anforderungsprofil mit mehr als 100 CRM-Systemen verglichen und eine Hitparade nach Funktionserfüllung erzeugt werden. Zusätzlich hilfreich bei der Vorauswahl ist ein Blick in die Liste der  schwetz consulting - Karlsruhe ! 22.02.2005 ! Seite 2 Referenzkunden.