CRM der Zukunft: quo vadis?

CRM der Zukunft: quo vadis? Peter Fuchs, Peter Klenk* Viele Finanzdienstleister investieren sehr hohe Summen in das Customer Relation- ship Management (CRM), um den gestiegenen Kundenerwartungen Rechnung zu tragen. Sobald jedoch die Mehrzahl der Marktteilnehmer diesem Trend folgt, wer- den sich naturgemäß die Unterschiede nivellieren und es stellt sich die Frage, wie man bereits jetzt die Entwicklungschancen wesentlicher Aspekte des CRM antizi- pieren kann. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand von innovativen Praxisbeispielen, dass vor allem in der Ausweitung der Kundendatenbasis und in der Individualisie- rung der Kundeninteraktion noch große Potenziale schlummern. 177 1 CRM in der Kosten/Nutzen-Betrachtung von Banken Kunden sind gut informiert und heiß umworben auf dem Markt der Finanzdienstleis- ter. Sie fordern einen bequemen Zugang, zeitliche und örtliche Unabhängigkeit, Individualität des Angebots, eine gleichbleibend hohe Servicequalität und Reakti- onsgeschwindigkeit – sind aber in gleicher Weise oft auch desinteressiert. Und sie reagieren sehr schnell mit hoher Wechselbereitschaft, wenn sie ihre Erwartungen nicht erfüllt sehen. Dies zwingt Finanzdienstleister vermehrt dazu, sich über das Management der Kundenbeziehungen zu differenzieren und ihre Abläufe eng zu verzahnen und zu koordinieren. Viele Finanzdienstleister haben dies erkannt und investieren sehr hohe Summen in das CRM, den aktiven Aufbau und die Pflege der Geschäftsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Die ent- sprechenden Systeme unterstützen die Mitarbeiter auf technologischer Seite beim Management der vielfältigen Kontakte zwischen allen Ansprechpartnern der Bank und des Kunden. Sie helfen den Mitarbeitern bei der Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten im Kontakt mit den Kunden und in der Ansprache derer, die es werden sollen. Und sie stellen auf Knopfdruck alle wichtigen vertrieblichen Informationen rund um den Kunden zur Verfügung und nehmen neue strukturiert auf. Lösungen für das CRM umfassen standardmäßig Tools für die Kundeninterak- tion und Kundenanalyse, um Ähnlichkeiten, Gesetzmäßigkeiten und Wirkungszu- sammenhänge zu erkennen. Wissen über den Kunden und seine Bedürfnisse ist ein strategischer Wettbewerbs- vorteil, da Wissen über Besonderheiten und Vorlieben des Kunden es erlaubt, ge- zielt individuell zu agieren, statt nur zu reagieren. Die effektive Zusammenführung und Aufbereitung der vielfältigen, an unterschiedlichen Stellen vorhandenen Kun- deninformationen sind dafür Voraussetzung. Will man diesen Herausforderungen begegnen, so ist unerlässlich, an allen Schnittstellen zum Kunden zeitnah ein diffe- renziertes Bild des Kunden verfügbar zu machen. Das Ziehen der richtigen Schluss- folgerungen aus den kundenbezogenen Daten kann neben der Freundlichkeit, Serio- sität und Fachkompetenz eines Kundenberaters ausschlaggebend dafür sein, inwie- weit sich der Kunde individuell behandelt fühlt. Umgekehrt muss der Kunde das Unternehmen unabhängig vom Zugangsweg konsistent wahrnehmen. Aus wirtschaftlicher Sicht erwartet man, dass sich vor allem über eine gezielte Kaufverhaltensbeeinflussung ökonomische Zielgrößen besser erreichen lassen, als dies ohne CRM möglich wäre. Die wirtschaftlichen Chancen, die die Nutzung von 178 Synergien einer herkunftsunabhängigen und integrativen Datenbasis eröffnet, erge- ben sich beispielsweise aus höheren Geschäftsvolumina durch individuell zugeschnittene Produkte, mehr Bequemlichkeit (convenience), und dem Verkauf ergänzender Produkte (Wallet- Share-Verbesserung durch Ausschöpfung von Cross-Buying-Potenzialen) sowie einem Neugeschäft auch bei bisherigen Nichtkunden, Einsparungen aufgrund von Automatisierung durch CRM-Arbeitsplätze (beson- ders die Reduzierung administrativer/manueller Tätigkeiten und Effizienzverbes- serungen in der Abwicklung von Routinetätigkeiten), womit mehr Zeit am Kun- den zur Verfügung steht, der Nichtrealisierung oder auch Einstellung der Weiterentwicklung von geplan- ten (Alternativ-)Systemen, der frühzeitigen Identifizierung abwanderungsgefährdeter Kunden, um diese präventiv zu betreuen (Senkung von Abwanderungsraten), der Verringerung von Streuverlusten bei Marketingkampagnen (Vermeidung von Mehrfachansprachen und -sendungen), der Verbesserung des Images, beispielsweise im Hinblick auf die wahrgenom- mene Multikanal- und Internettauglichkeit, womit langfristig Marktanteile gesi- chert und ausgebaut werden können, oder der Neukundengewinnung durch Weiterempfehlung zufriedener Kunden. Besonders die Effizienzverbesserungen bei administrativen Tätigkeiten und die Einstellung ähnlich gelagerter Projekte können kurzfristig zu erheblichen Einspa- rungen führen. All die genannten Aspekte können auch helfen, die Wirtschaftlich- keit einer Einführung oder Weiterentwicklung eines CRM möglichst genau abzu- schätzen. Hierfür stellt man diesen Nutzenkomponenten die üblichen (einmaligen und laufenden) Kosten für Infrastruktur (Hard- und Software), technisches Integra- tions- und Schnittstellenmanagement, Projektorganisation, Personal, Schulung, aber auch die Prozesskosten, beispielsweise in Callcentern und anderen in CRM-Prozesse involvierten Bereichen, gegenüber. Viele Finanzdienstleister haben diese Ko- sten/Nutzen-Betrachtung für sich bereits positiv beantwortet oder fragen aus strate- gischen Gesichtspunkten verstärkt Systeme für die Unterstützung eines CRM nach. 179 Sobald jedoch die Mehrzahl der Marktteilnehmer entsprechende Systeme imple- mentiert hat, werden sich naturgemäß die Unterschiede nivellieren und es stellt sich die Frage, wie man bereits jetzt die (Weiter-)Entwicklungschancen wesentlicher Aspekte eines CRM antizipieren kann. Als wesentlich werden im Folgenden die Chancen einer erheblichen Ausweitung der Kundendatenbasis in einem Wertschöp- fungsnetzwerk mit Nicht-Finanzdienstleistern und die zunehmende Individualisie- rung der Kundeninteraktion (Kampagnenmanagement, Personalisierung von Fi- nanzportalen usw.) angesehen. All diese Dimensionen beinhalten noch hinreichend Chancen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten zu realisieren. 2 Wertschöpfungsnetzwerke mit Nicht-Finanzdienst- leistern verbessern die Datenbasis Definitionsgemäß muss man für das CRM personenbezogene Informationen vor- halten, die im Rahmen datenschutzrechtlicher Vorschriften möglichst viele Merk- male einer Kundenbeziehung wiedergeben. Die mögliche Informationsbasis über die Kundenbeziehung setzt sich im Wesentlichen aus kundenstatusbezogenen, eher soziodemografischen Bestandsinformationen, die in der Regel aufgrund administrativer Vorschriften zu erfassen sind, aus kundentypusbezogenen, eher psychografischen und oft einstellungsorien- tierten Informationen wie beispielsweise Risikoneigungen, Bedürfnisse (Wich- tigkeit bestimmter Ziele wie Altersvorsorge, Steuerersparnis oder Vermögens- bildung für das Financial Planning), Loyalitätsmerkmale oder bevorzugte Zu- gangswege, aus kaufverhaltensbezogenen Informationen über die Produktnutzung (Transak- tionen) und den daraus resultierenden Cashflows sowie aus einer lückenlosen Kontakthistorie zusammen. Eine derartige Datenfülle allein stellt jedoch keinen Wert dar. Erst durch die Auswertung der Informationen und Reduktion der Komplexität auf ein interpre- tierbares Niveau entsteht ein echter Zugewinn. Betrachtet man die Aussagekraft dieser Datenbasis (genauer), so ist der „gläserne Kunde“ noch ein gutes Stück ent- fernt, denn sie beinhaltet nur Merkmale, die auf die jeweilige Kunde-Bank- Beziehung abstellen – Merkmale, die über weitere Bankverbindungen oder gar Be- 180 ziehungen zu Nicht-Finanzdienstleistern Auskunft geben könnten, spielen keine Rolle. Eine hierfür notwendige direkte Analyse von (Verwendungszweckangaben von) Transaktionen steht Finanzdienstleistern aus datenschutz- und haftungsrechtli- chen Gründen nicht offen. Es sind jedoch indirekte Wege denkbar, um an ein diffe- renzierteres Bild über den Kunden zu gelangen und damit die Chancen für eine Verhaltensbeeinflussung zu erhöhen. So kann sich der Onlineauftritt einer Bank der Möglichkeiten bedienen, die eine Anreicherung der Transaktionsdaten (Umsätze) um Zusatzservices von Partnerun- ternehmen (BMW, sportscheck.com, Douglas, KarstadtQuelle, AutoScout24 usw.) bietet. Mit der Einbindung des Infomediärs webkonto, der die Verschmelzung von Geldinformationen mit kaufbezogenen Güterinformationen sicherstellt, lässt sich die Kontoführung im Online-Banking revolutionieren. „Verschmelzung“ bedeutet die direkte Integration von Angeboten und Services der Partnerunternehmen in das Onlinekonto des Kunden, um die Kontaktpunkte der Kunden zu Unternehmen und Banken zu bündeln und Transaktionskosten zu senken (vgl. Abbildung 1). Im Ergebnis profitieren in diesem Wertschöpfungsnetzwerk alle vier Beteiligten – sowohl Kunde und Bank als auch Partnerunternehmen und der Infomediär webkon- to. So erfreut sich die Bank einer erheblichen Steigerung der Kundenbindung, da die Wertschöpfungskette unter ihrem Branding abläuft, und überwindet Branchengren- zen. Und sie kann durch die (indirekte) Vermarktung von Realgütern gegenüber Herstellerbanken wieder erfolgreich in Konkurrenz treten. Die Partnerunternehmen realisieren durch eine Angebotsgestaltung, die sich am realen Kaufverhalten orien- tiert, sowohl Umsatzsteigerungen als auch eine Kostenreduzierung (durch die Ver- ringerung der Streuverluste) und können ihren Onlinevertriebskanal erheblich auf- werten (vgl. Abbildung 2).