CRM in der Industriegüterbranche: Drei Wege aus der Margenkrise

INVESTITIONSGÜTERBRANCHE VON CHRISTIAN WEISZ* Drei Wege D eutsche Investitionsgüter werden weltweit nachge- fragt, ihr Export ist mitver- antwortlich für zumindest aus der ein minimales gesamtwirtschaftliches Wachstum. Die Branche wächst im Schnitt um 3,1 Prozent pro Jahr, die Um- sätze sind in den letzten zehn Jahren um Margenkrise 45 Prozent gestiegen. Doch die Umsatz- rendite ist mit nur 3,4 Prozent vor Steu- ern unterdurchschnittlich. Finanzierung, Personalfixkosten und Die deutsche Industrie nimmt weltweit noch immer eine gute Gemeinkosten sind eine Seite des Pro- Marktposition ein. Ihr Problem: die schwachen Umsatzrenditen. blems für die mittelständisch geprägte Branchenspezifisches Kundenmanagement ist der Schlüssel, Branche (85 Prozent der Unternehmen um komplexe Produkte auch wirtschaftlich zu vertreiben. beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter, mehr als zwei Drittel weniger als 100 Mitarbeiter). Erhebliches Ertragspoten- zial schlummert noch im Kundenmana- gement, mit dessen Hilfe Kundenbezie- hungen nach erfolgsbezogenen und wirt- schaftlichen Kriterien bewertet werden können. Vor allem für mittelständische Anbieter ist es schwer, Markt- und Kun- Innovativ aber selten profitabel Technik aus Deutschland wird weltweit nachgefragt, aber die Umsatzrenditen hinken hinterher. dendaten strukturiert zu erfassen und Vertrieb und Marketing verbunden. Bei ten auch Standard-Produkte, Baugrup- auszuwerten. Nur so lassen sich aber konsequenter Umsetzung ist dieses Ma- pen, Vertriebsstücklisten und Preislisten Gruppen von Abnehmern definieren, die nagementkonzept Grundlage für drei sowie vertriebsrelevante Daten wie Um- homogener als der Gesamtmarkt auf be- Auswege aus der Margenkrise. sätze, Absatzzahlen, offene Posten oder stimmte absatzpolitische Maßnahmen 1. Nachverkaufsgeschäft. Wichtige Konditionen aus der betriebswirtschaft- reagieren, nur so lassen sich Chancen für Umsätze (und Erträge!) werden erst im lichen EDV übernehmen, kann das Mar- das Nachverkaufsgeschäft erkennen und Nachverkauf erwirtschaftet. Damit das keting dann produktorientierte Kampag- nur so kann man höherwertige Kom- funktioniert, muss der Vertrieb hinterher nen mit einer genauen Zielgruppenan- plettlösungen anbieten. wissen, was er selber vorher verkauft hat. sprache durchführen (siehe Beispiel-Kas- Wertvolles Wissen über Kunden, Ver- Voraussetzung für das Angebot und die ten auf Seite 10). Die Serviceabteilung triebsprojekte und Marktentwicklungen, Bewertung von Zusatzleistungen (Er- kann individuelle Wartungsangebote ak- ist in diesen Unternehmen zwar vorhan- satzteileservice, Reparatur, Gebraucht- tiv vermarkten und im Reparatur- oder den, aber personengebunden und nicht Garantiefall schnell reagieren. zentral abrufbar. So sind beispielsweise NOCH ERHEBLICHES 2. Bereinigung im Kundenportfolio. im Vertrieb vielerorts noch persönlich ERTRAGSPOTENZIAL IM Kunde ist nicht gleich Kunde. Informa- gepflegte Archive und individuelle Kal- KUNDENMANAGEMENT. tionen über den tatsächlichen Kunden- kulationen an der Tagesordnung. Bran- wert sind unerlässlich, wenn man über chenspezifische und projektorientierte markt, Beratung) ist das abrufbare Wis- die Lösung der geschilderten Branchen- Kundenmanagementlösungen (Custo- sen über die installierte Basis der Pro- probleme redet. Eine Kundenwert-Be- mer Relationship Management, CRM) dukte. Nur wenn man zentral auf die rechnung ist weniger komplex, als sie dagegen helfen (im Unterschied zu klas- verarbeiteten Komponenten und indivi- scheint. Sie steht und fällt aber mit einer sischen Vertriebsinformationssystemen) duelle Konfigurationen zugreifen kann, verlässlichen Datenbasis. Diese Infor- nicht nur, Kontaktdaten zu verwalten. können Marketing und Service entspre- mationen sind das tägliche Brot des Vielmehr wird das Lösungswissen aus chende Maßnahmen starten. technischen Vertriebs: Umsätze, Kalku- Produktion, Konstruktion und Lieferpo- Mit Hilfe branchenspezialisierter lationsgruppen, verkaufte Komponenten sitionen mit der Kundenorientierung von CRM-Lösungen, die neben Kundenda- und Lösungen. Hinzu kommt das Wis- salesBUSINESS Mai 2005 9 sen des Marketings über die strategische vom reinen Produktverkauf. Anstelle des zentralen Projektakte abgelegt werden. Bedeutung von Segmenten und Märk- Komponentengeschäfts werden Kom- Nur so lassen sich in der Angebots- und ten. Aber erst durch die Möglichkeit, auf plettlösungen angeboten, bei denen der Spezifikationsphase alle Informationen Vertriebsprojekte verschiedene Sichtwei- Vertrieb bereits in der Angebotsphase verwerten, die über Vertriebsmitarbeiter, sen anzuwenden, lassen sich schon früh- nur eines im Blick hat: Erkennen, wo in Meetings, aus Marketing-Aktionen, E- zeitig neue Kundenbeziehungen bewer- dem Kunden der Schuh drückt und ihm Mail-Anfragen oder Messeterminen ge- ten: Welche Projekte waren Renditebrin- spezifische Leistungsbündel offerie- sammelt wurden. ger? Welche Folgekäufe haben sich aus ren. So kann der Key Account Manager Im Lösungsgeschäft wird die Ab- diesen Projekten entwickelt? Mit wel- die Bindung zu seinen wichtigsten Kun- schlussorientierung des Vertriebs zudem chen Renditen kann ich bei der Konfigu- den auf Dauer intensivieren. Der Anbie- durch lange Projektzeiträume erschwert. ration von weiteren Angeboten rechnen? ter kann sich so auf Grund seiner indivi- In oft monatelangen Verhandlungen duellen Stärken besser gegenüber dem wird eine Vielzahl von Einzelleistungen EFFIZIENTES VERTRIEBS- Wettbewerb profilieren. Die angebotene zu umfangreichen Systemangeboten zu- MANAGEMENT V O M ANGEBOT Gesamtleistung ist BIS Z U M AUFTRAG. höherwertig und ver- spricht mehr Profit. Als Ergebnis lassen sich Kundenklas- Voraussetzung: Das sen oder Segmente bilden, aus denen Wissen, das über den entsprechende Marketingaktivitäten ab- Kunden gesammelt geleitet werden. Hierbei hilft die Hinter- werden muss, ist im- legung von Kalkulationsgruppen, die eng mens. Um ein umfas- mit Produkt- und Leistungspositionen sendes Bild von seinen verbunden sind. »Dreht« man diese Bedürfnissen zu be- Sicht, lässt sich komfortabel ersehen, kommen, müssen alle welche Produktsparten in den erfolgrei- Kontaktstellen auf den chen Projekten verwendet wurden. Kunden ausgerichtet 3. Lösungsorientierung. Ein dritter und die gewonnenen Weg aus der Margenkrise ist die Abkehr Puzzlestücke in einer sammengefasst. Das bedeutet einen ho- hen Spezifikationsaufwand mit Interes- INTEGRIERTE PRODUKT- senten und Kunden. Hinzu kommt, dass auf Nachfrageseite Teams von Spezialis- DATENVERWALTUNG ten Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen.