Drei sehr populäre Irrtümer

1 Loyalität ist teuer Irrtum. Vor einiger Zeit hatte ich das zweifelhafte Vergnügen, von einem Kundenorientierte Manager eines Filialunternehmens vorgeführt zu werden. Es handelte Kommunikation sich (dachte ich) um ein ganz normales Beratungs- und Akquisegespräch – doch in Wahrheit sollte meine Mannschaft nur vorgeführt werden. Schon die Anfangssituation mutete recht skurril an: Besagter Manager kam mit seinen Gefolgsleuten im Schlepptau, alle brav den Blick gesenkt und das Schreibblöckchen fest umklammert, in den Besprechungsraum marschiert. Seine erste Frage: »Wozu brauchen wir Sie?«. Daraufhin er- läuterten wir ihm die Grundlagen des loyalitätsbasierten Managements, die Entstehung von Kundenbindung und die Aussichten auf langfristiges Wachstum, von dem alle Marktteilnehmer profitieren. Wir erläuterten ihm, dass das kalte Neonlicht in seinen Geschäftsräumen, die auf billig getrimmten Werbehandzettel und die geringe Personaldichte in seinen Filialen auf Dauer keine Wiederkäufer generieren könnten, und dass er dadurch gezwungen sei, immer mehr neue Kunden zu gewinnen. Dies sei in seiner jetzigen Expansionsphase zwar fast automatisch der Fall, doch in drei Jahren würde er innerhalb Deutschlands nur noch durch loyalitätsba- siertes Management wachsen können. Wir erläuterten ihm, dass die Emotionalität als das, was der Kunde bei einem Einkauf tatsächlich fühlt, einen ganz wesentlichen Einfluss auf Weiterempfehlungen, Wieder- kaufabsichten, den Durchschnittsumsatz und die Preissensibilität hat. Au- ßerdem fragten wir ihn, warum er die Emotionalität, die mit dem Namen seines Unternehmens verbunden ist (es handelte sich dabei um ein be- liebtes Urlaubsland der Deutschen) nicht auch in der Kommunikation ge- nutzt werde. Ich habe in meiner Laufbahn schon einige denk- und merkwürdige Ant- worten bekommen, aber diese schockierte mich tatsächlich. Er lehnte sich in seinem Sessel zurück, blickte uns drei nacheinander an, schaute mir dann in die Augen und sagte »Wissen Sie, Sie wirken auf mich wie eine Mischung aus studiertem Betriebswirt und Versicherungsvertreter. Sie wollen von mir, dass ich Geld für Dinge ausgebe, die ich gar nicht nö- tig habe. Wir wachsen derzeit um ca. 15% jährlich, und unsere Kunden wollen den billigsten Preis. Alle Kunden wollen das.« Auf die Frage nach Ursache und Wirkung angesprochen bemerkte er dann: »In meine Mitar- beiter zu investieren, lohnt sich nicht. Da zahle ich unglaublich viel Geld für Fortbildung, nur damit die hinterher mehr Gehalt haben wollen, oder wie? Wir wachsen überdurchschnittlich, und das, was Sie uns hier vor- schlagen, kostet einfach nur viel Geld.« Loyalität ist teuer 15 Wachstum? Scott Cook, Chairman von Intuit, hat einmal den folgenden schönen Satz Erfolg! geprägt: »Wenn Sie es nicht einmal schaffen, Ihre bestehenden Kunden zu halten, verdienen Sie auch keine neuen«. Dieser uns gegenüber sit- zende Manager war offenbar anderer Ansicht. Er verwechselte Wachstum mit Erfolg und Investition mit Verschwendung. Wenn in drei Jahren der Deutsche Markt »erobert« ist, und sich national keine neuen Kunden mehr gewinnen lassen, wird er hoffentlich anders darüber denken. Doch wahrscheinlicher ist es, dass er dann als nächstes daran geht, die Kosten zu senken (Standorte schließen, Mitarbeiter entlassen, Werbung ein- schränken, Sozialleistungen kürzen). Viele Unternehmen haben das pro- biert – und beinahe alle sind gescheitert. Wirtschaftlichkeit Verstehen Sie mich nicht falsch: Natürlich ist die Einführung eines loyali- von Kunden- tätsbasierten Managements »teuer«. Teuer in dem Sinne, dass das Unter- bindung nehmen investieren muss, und zwar in nicht unerheblichem Maße und über einen längeren Zeitraum. Und diese Investitionen machen sich auch wirklich nicht schon im nächsten oder übernächsten Quartalsergebnis be- merkbar, sondern erst nach zwei bis fünf Jahren. Dann jedoch so stark, dass die Investitionen im Vergleich zum Erfolg geradezu lächerlich er- scheinen. Für einen großen deutschen Versicherungskonzern haben wir einmal errechnet, dass die zusätzlichen Erträge durch Weiterempfehlun- gen und Absenkung der Stornoquote sowie die Reduktion der Kosten durch Verringerung der Akquisitions- und Verwaltungskosten einen so starken Hebeleffekt haben, dass die zusätzlichen Gewinne der Jahre fünf und sechs die gesamten Kosten der ersten vier Jahre mehr als ausglei- chen. Lassen Sie uns einmal die wirtschaftlichen Effekte der Loyalität näher be- trachten. Und zwar zunächst auf Ertrags- und Wachstums- und dann auf Kostenseite. Die wichtigste Kennzahl des loyalitätsbasierten Managements Kunden- Der Kundenkapitalwert oder Customer Lifetime Value bildet die wich- kapitalwert tigste betriebswirtschaftliche Kennzahl des loyalitätsbasierten Manage- ments. Er bezeichnet den Gewinn, den ein Unternehmen mit einem Kun- den über die Dauer der gesamten Kundenbeziehung erzielt. Ein Beispiel: Nehmen wir an, ein Unternehmen plante die Einführung des loyalitätsbasierten Managements, und möchte vorab eine Wirtschaftlich- keitsberechnung anstellen (was, nebenbei bemerkt, dringend zu empfeh- len ist). Das Unternehmen, nennen wir es mal die Treu&Glauben AG, be- 16 Irrtum Nr. 1 trachtet also eine Testgruppe von 1000 Kunden, um den wirtschaftlichen Effekt der geplanten Kundenbindungsmaßnahmen und entsprechende Ziele zu ermitteln. Einen Kunden zu gewinnen, kostet die Treu&Glauben AG im Durch- schnitt 120 DM. Die Umsatzrendite liegt bei 2,5%. Der Umsatz mit einem Kunden im ersten Jahr der Kundenbeziehung liegt bei 800 DM, im zwei- ten Jahr sind es erfahrungsgemäß 900 DM. Danach steigt der Umsatz je Kunde und Jahr um etwa 5%. Leider ist es ja so, dass man von den neu gewonnenen Kunden gerade im ersten und zweiten Jahr den größten Teil wieder verliert (Quelle: Bain&Company). Bei der Treu&Glauben AG liegt die Kundenbindungsrate nach einem Jahr bei 60%, nach dem zweiten Jahr bei 80%. Die Kunden- bindungsrate steigt danach in jedem weiteren Jahr um 1%. Das erste Ergebnis dieser Betrachtung: Eine durchschnittliche Kundenbe- ziehung dauert 7,7 Jahre. Das errechnet sich folgendermaßen: Über einen Betrachtungszeitraum von 20 Jahren addieren wir die Kundenbindungsra- ten ab dem zweiten Jahr (in Jahr eins werden die theoretischen Kunden ja alle erst gewonnen), also 60% plus 80% plus 81% plus 82% usw. bis zu 97% in Jahr 20) und teilen dies durch die Anzahl der addierten Jahre (19). Das Ergebnis (0,87) ziehen wir von eins (unendliche Bindung) ab (ergibt 0,13 oder 10/77). Der Kehrwert dieses Bruches ergibt nun die durch- schnittliche Kundenbeziehungsdauer, also 7,7 Jahre. Mathematisch ergibt sich die Formel: Ø-Kundenbindungsdauer = 1 / (∑ Kundenbindungsraten / Zähljahre) Der Kundenkapitalwert wiederum errechnet sich aus dem kumulierten Gewinn aller Kunden über die Betrachtungsdauer (129194 DM) geteilt durch die Anzahl der ursprünglichen Kunden (also durch 1000). Daraus ergibt sich ein durchschnittlicher Kundenkapitalwert von 129,20 DM je Kunde über die Gesamtdauer. Den kumulierten Gewinn aller Kunden errechnet man wie folgt: Für jedes Jahr der Betrachtung multiplizieren wir die Anzahl der aktuell vorhande- nen Kunden (1000 im ersten, 600 im zweiten, 480 im dritten, 339 im vier- ten usw.) mit dem jeweiligen Umsatz je Kunde (800 DM im ersten Jahr, 900 im zweiten, 945 im dritten, 992 im vierten usw.) und wenden auf den so erzielten Gesamtumsatz innerhalb der Testgruppe unseren Umsatzren- ditenschlüssel von 2,5% an. Daraus errechnet sich im ersten Jahr ein Er- trag von insgesamt 17000 DM, im zweiten Jahr von 13500 DM, im dritten Loyalität ist teuer 17 von 11340 DM, im vierten von 9645 DM usw. Alles addiert, kommt man schließlich auf den Gesamtgewinn, den man mit 1000 Kunden innerhalb von 20 Jahren erzielt. Zieht man nun noch die Dauer einer durchschnittlichen Kundenbezie- hung in die Betrachtung mit ein, wird der ökonomische Effekt steigender Kundenbindungsraten noch deutlicher. Die durchschnittliche Dauer in unserem Beispiel beträgt 7,7 Jahre, wie wir gesehen haben. Betrachten wir nun den Kundenkapitalwert unter Einbeziehung dieser durchschnittli- chen Beziehungsdauer, ergibt sich ein durchschnittlicher Kundenkapital- wert von knapp 80 DM. Verdoppelung Interessant vor allem im Hinblick auf die möglichen Investitionen in das des Kunden- Kundenbindungssystem und die Festsetzung von Zielen ist nun natürlich kapitalwerts die Frage, wie sich eine Steigerung der Kundenbindungsrate um x% aus- wirkt. Wenn es durch die Einführung des loyalitätsbasierten Manage- ments gelingt, die Kundenbindungsrate um nur 5% zu steigern, erhöht dies den Kundenkapitalwert um 95% auf 151,47 DM.