Ein CRM-Mittelstandsbrevier - Was bringt CRM für den Mittelstand?

Customer Relationship Management – CRM "Unter CRM versteht mit die Integration alle Prozesse vom und zum Kunden mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen." (CRM- Expertenrat 2004) Ein CRM-Mittelstandsbrevier „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensfüh- rung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Was bringt CRM für den Mittelstand? Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergrei- fend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E u.a. Von Prof. Dr. Peter Winkelmann Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Marketing und Vertrieb FH Landshut Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanen- ten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein be- rufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“ 1. Was genau ist CRM? (offizielle Definition des DDV e.V) Customer Relationship Management bedeutet integriertes Kundenmanagement. Am Anfang stehen kundenzentrierte Geschäftsphilosophie und ein gelebtes Kundenleitbild. Ausgehend von Strategie und Leitbild stimmt CRM die Arbeitsabläufe von Marketing, Verkauf und Ser- vice in bester Weise aufeinander ab - und dies über alle Kontaktkanäle hinweg. Systematisch erarbeiten die Mitarbeiter neues Markt- und Kundenwissen und nutzen dies zur Feinsteuerung von Kundenbetreuung und Kampagnen (Closed Loop). 2. Ist CRM also Tante Emma? Es gibt viele Gemeinsamkeiten. Auch Tante Emma wusste genau, welcher Kunde wann und wie anzusprechen ist. Aber Tante Emma ist in Schönheit gestorben. Sie hat sich um jeden Kunden in gleicher Weise bemüht. Sie hat großzügig angeschrieben, auch wenn der Nachbar immer nur Gurken kaufte. Sie hatte ihre Prozesse nicht im Griff. Sie fand die Balance zwi- schen Kunden- und Kostenorientierung nicht und ist letztlich ein Opfer der großen Handels- ketten geworden. 3. Ist CRM also Software? CRM ist, wie schon bei Frage 1 dargestellt, weit mehr als Software. Man kann von den 3 M´s sprechen. Bei CRM spielen die M-Bereiche Management/Marktstrategie, Metho- den/Prozesse/Software und Mitarbeiter zusammen. Die Software ist also nur ein Element. Sie Prof. Dr. Peter Winkelmann kommt aus dem Vertrieb und lehrt heute Marketing und Ver- trieb an der FH Landshut. Er ist darauf spezialisiert, Marketing, Vertrieb und die moder- nen IT-Techniken zusammenzubringen. Aufbauend auf CAS hat er die CRM-Entwicklung in Deutschland von Anfang an begleitet. Winkelmann ist Mitglied im CRM-Expertenrat, im Fachbeirat für die CRM-expo und Schirmherr der virtuellen CRM-Messe www.acquisa-crm-expo.de. Weitere Empfehlungen zu CRM-Einführungen sind im Fach- buch Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Vahlen Verlag, 3. Auflage, München 2005 (ISBN 3-8006-63234-9), zu finden. Kontakt: pwinkel@fh-landshut.de , www.vertriebssteuerung.de; www.crm-scan.de liefert die Werkzeuge. Wenn allerdings im wichtigen Moment der Hammer fehlt, dann nützt das schönste Bild nichts. Die Wand bleibt leer. Anders gesagt: CRM ist nicht Software, aber ohne Software kein CRM. Warum: Weil CRM uns hilft, das mächtige Ideengut des Marketing in Massenprozesse umzusetzen. 4. Warum braucht der Mittelstand CRM? Immer weniger Mitarbeiter werden in kleinen und mittleren Betrieben von immer mehr Vor- gängen belastet. Und die Vorgänge werden komplizierter - die Kunden anspruchsvoller. Großabnehmer verlangen von ihren mittelständischen Zulieferern ISO-Zertifizierungen und Total Quality Management auch im Vertrieb. CRM steht für den TQM-orientierten, intelli- genten Vertrieb. Hier hat der Mittelstand noch Nachholbedarf. Der Mittelstand braucht also kluge Werkzeuge, um die Märkte kompetenter und gleichzeitig kostengünstiger zu betreuen. CRM darf nicht zur Angelegenheit für die Großen werden! 5. Was genau bringt CRM für den Mittelstand? Papierlose Verarbeitung, mehr Transparenz und aktives Agieren in den Arbeitsabläufen, um dadurch die Kunden schneller, gezielter und kostengünstiger betreuen zu können; begleitet durch eine bessere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit sowie für die Führungskräfte Analysen auf Knopfdruck. Wer es geschickt anstellt, kann seine Kundenbetreuungskosten signifikant senken - ohne Einbußen bei der Qualität der Kundenbearbeitung. Die Balance zwi- schen Kunden- und Kostenorientierung geschickt zu meistern, darum geht es bei CRM - auch im Mittelstand. Aber man bekommt das integrierte Kundenmanagement nicht geschenkt. Um die Vorteile wirklich zu nutzen, muss CRM richtig angepackt werden. 6. Was hat CRM mit Basel II zu tun? Zum Teil herrscht regelrecht Panik im Mittelstand. Gerade die Unternehmen, die zwar das Fundament unserer Wirtschaft bilden, aber von der Politik so sträflich benachteiligt sind, werden jetzt in einen Teufelskreis getrieben. Wettbewerbliche Nachteile verursachen höhere Kosten - höher Kosten reduzieren Gewinne - reduzierte Gewinne bringen schlechtere Ratings - schlechtere Ratings veranlassen die Banken zu höheren Kreditkosten - diese Wettbewerbs- nachteile bringen wieder höhere Kosten usw. CRM bietet jetzt den Mittelständlern Chancen, sich mit Hilfe intelligenter Marketing- und Vertriebswerkzeuge konsequent auf die wertvollen Kunden zu konzentrieren. CRM strebt nach Customer Values. Die eigenen Angebote wertvol- ler machen, dadurch deckungsbeitragsstärkere Kunden gewinnen, dadurch mehr Wertschöp- fung erreichen und folglich den Kostenerhöhungstendenzen entgegenwirken. CRM: Ein Schutzschild gegen Basel II. 7. Was wird oft falsch gemacht auf dem Weg zu CRM? Es wird zu überstürzt und ohne Strategie vorgegangen. Die bestehenden Abläufe werden ein- fach festgeschrieben, die Chance auf Neuorganisation nicht genutzt. Man will einerseits das eigene Schicksal nicht selbst in die Hand nehmen, andererseits scheut man vermeintlich kost- spielige Berater im Haus. Und letztlich wird zu wenig getan, um die Mitarbeiter von den Notwendigkeiten und Vorteilen von CRM zu überzeugen und dadurch ihre Akzeptanz zu gewinnen. 8. CRM: wo anpacken? Vor einer CRM-Einführung sollten erst einmal die richtigen Erfolgsvoraussetzungen geschaf- fen werden. Oft versteift man sich nur auf fachlich-instrumentelle Voraussetzungen und ver- nachlässigt eine evtl. nicht vorhandene menschlich-organisatorischen Reife. Analysewerkzeu- ge wie ein CRM-Scan können der Geschäftsführung zu einem tiefgehenderen Bild über die Chancen und Risiken einer CRM-Einführung verhelfen. Mit dem Scan kann man sich selbst eine prioritätsgerechte Reihenfolge für den CRM-Arbeitsplan erarbeiten (Infos: www.crm- scan.de). Das Gute: Die Mitarbeiter, die mitgemacht haben, stehen hinter dem Konzept. 9. Braucht der Mittelstand für CRM Beraterbeistand? In Zeiten harten Konkurrenzkampfs sollte man nicht am falschen Ende sparen und sich von einer seriösen, mittelstandserfahrenen Unternehmensberatung begleiten lassen. Aber es geht auch gut aus eigener Kraft. Der CRM-Scan wie auch andere Instrumente liefern ja Prioritäten, in welcher Arbeitsfolge CRM anzugehen ist. Und dann sollte man auch nicht die vielen Bera- tungsleistungen übersehen, die die anerkannten CRM-Softwarehäuser oftmals unentgeltlich für ihre Kunden erbringen. 10. Gibt es ein optimales CRM-System für den Mittelstand? Grundsätzlich nein. Im CRM-Markt gibt es heute viele Anbieter, die sich individuell auf die Marktbedürfnisse und auf die speziellen Anforderungen kleinerer und mittelgroßer Anwender einstellen. Wichtig ist, dass ein CRM-Anbieter auch Beratung, die erfolgsentscheidende Da- tenbankintegration und die Schnittstellenverbindung zum ERP-System (also Finanzbuchhal- tung, Controlling, Logistik) meistern kann. Und Software ist nicht alles. Ebenso wichtig ist es, dass die eigenen Mitarbeiter Vertrauen in den Service des CRM-Anbieters und zum zuständi- gen Projektbetreuer haben. 11. Welche CRM-Funktionalitäten braucht der Mittelstand? CRM ist nicht Software - aber ohne Software kein CRM. Alles beginnt mit dem Aufbau einer schlagkräftigen Kundendatenbank, die das Marktwissen für alle Mitarbeiter mit Kundenkon- takt stets aktuell abrufbar vorhält. Ein behutsamer, aber konsequenter Einführungsplan läuft über 1 bis 2 Jahre. Empfehlenswert sind stufenweise Einführungen bei Pilotteams; z.B. mit den Funktionalitäten Auftragsbearbeitung, Kundenhistorie, Kontaktberichtswesen, Beschwer- dewesen und die computergestützte Bearbeitung von interessanten Angeboten (Opportunity- Management) und von Folgeaufträgen (Folgebedarfs-Management). 12.