Einleitung - Supplier Relationship Risk Management

1 1 Einleitung und Motivation 1.1 Problemstellung und Zielsetzung In der jüngeren Vergangenheit ist ein deutlicher Interessenzuwachs an der Be- schaffungsfunktion festzustellen, welcher sich aus den Möglichkeiten der Be- schaffung zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen begründen lässt. Die Mög- lichkeiten durch die Beschaffung Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind dabei nicht auf eine Reduzierung der Beschaffungskosten, die bedingt durch ihre He- belwirkung eine hohe Gewinnwirkung haben können, begrenzt. Wettbewerbs- vorteile werden durch die Beschaffung auch aus Sicht ihrer Erlöswirkung er- zielt. So beeinflusst die Beschaffung die Produktentwicklungszeiten und damit den Zeitpunkt des Markteintritts sowie die Qualität der angebotenen Produkte. Weiterhin kann durch die Beschaffung eine Förderung des Innovationstransfers vom Lieferanten zum beschaffenden Unternehmen stattfinden.1 Die Bedeutung der Beschaffung verstärkt sich weiter, wenn der Trend zu einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe mit in die Betrachtung aufgenommen wird.2 Parallel zu dem Bewusstsein der Bedeutung der Beschaffung ist, neben der Bil- dung von neuen Begriffen wie dem des ‚World Class Supply Management’3, eine verstärkte Abdeckung und Optimierung von Beschaffungsaufgaben durch IT zu erkennen. Anfängliche Überlegungen stellten die durch den Beschaf- fungsprozess verursachten Kosten, welche insbesondere bei indirekten Produk- ten häufig in einem Missverhältnis zu den Beschaffungsobjektkosten stehen, in den Vordergrund der Betrachtung. Ergebnis dieser Überlegungen waren kata- logbasierte Systeme,4 die zu einer Reduzierung der Beschaffungsprozesskosten von indirekten Produkten beitragen und in der Praxis eine weite Verbreitung5 gefunden haben. Nachdem der Beschaffungsbereich selbst Gegenstand von Kos- teneinsparungen war, erfolgte eine Fokussierung auf die IT-bezogene Unterstüt- 1 Vgl. Koppelmann, U. (2004), S. 7; Burt, N./ Dobler, D./ Starling, S. (2003), S. 10-16. 2 Vgl. Jahns, C./ Henke, M. (2004), S. 38. 3 Vgl. Burt, N./ Dobler, D./ Starling, S. (2003), S. 1. 4 Vgl. Dolmetsch, R. (1999), S. 123ff. 5 Vgl. BME (2005). 2 zung der Beschaffung zur Realisierung der durch die Beschaffung bereitgestell- ten Potenziale. Ergebnis dieser Bemühungen waren weitere Lösungen, wie bspw. das Electronic Collaboration (E-Collaboration), die im Supplier Relati- onship Management (SRM) einen konzeptionellen Rahmen6 gefunden haben. Im Rahmen der Diskussionen um die Realisierung von Beschaffungspotenzialen durch den gezielten Einsatz der IT mit Hilfe des SRM nehmen die Ausführun- gen zu den damit verbundenen Potenzialen, sowohl aus Sicht der Kostensen- kungs-7 als auch der Erlöspotenziale8, einen breiten Raum ein. Neben den Chan- cen, die sich aus dem IT-Einsatz in der Beschaffung ergeben müssen auch die damit verbundenen Risiken beachtet werden, was sich in der Diskussion zum Thema Risikomanagement, ausgelöst durch spektakuläre Zusammenbrüche von Unternehmen, zeigt. Bezüglich des Risikomanagements standen dabei zunächst Reaktionen9 auf das 1998 erlassene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) im Vordergrund der Bemühungen zur Klä- rung der Thematik. Im Anschluss daran zeigte sich eine Tendenz hin zur Ent- wicklung eines allgemeinen Risikomanagements10 gefolgt von einer Betrachtung isolierter Unternehmensbereiche wie Beschaffung11 oder IT12. Die Risiken, die aus der Anwendung des SRM für das beschaffende Unterneh- men entstehen, weisen die Besonderheit auf, ursächlich nicht nur einem isolier- ten Unternehmensbereich wie IT oder Beschaffung zuordenbar zu sein. Hieraus ergibt sich als erste Zielsetzung der Arbeit die Ableitung einer geeigneten Struk- turierung der mit dem SRM verbundenen Risiken zur Handhabung derselben durch das beschaffende Unternehmen. Welchen Beitrag das Risikomanagement aus der Betrachtung von SRM-nahen Bereichen, wie Beschaffung und IT, zur Handhabung der Risiken leistet, die aus der Anwendung des SRM für das be- 6 Vgl. Eyholzer, K./ Kuhlmann, W./ Münger, T. (2002), S. 70f. 7 Vgl. Eyholzer, K. (2002), S. 111; Riemer, K./ Klein, S. (2002), S. 10; Brenner, W./ Zarnekow, R. (2001), S. 491. 8 Vgl. Riemer, K./ Klein, S. (2002), S. 10; Corsten, D./ Felde, J. (2002), S. 88; Tripp, H. (2001), S. 117; Cannon, J./ Homburg, C. (2001), S. 32. 9 Vgl. Bitz, H. (2000), S. 4ff oder auch Weber, J./ Weißenberger, B./ Liekweg, A. (1999), S. 1711ff. 10 Vgl. Wolf, K. (2003a), S. 37ff oder auch Burger, A./ Buchhart, A. (2002a), S. 27ff. 11 Vgl. Thiemt, F. (2003), S. 34ff oder auch Melzer-Ridinger, R. (2000), S. 182ff. 12 Vgl. Junginger, M. (2005), S. 101ff oder auch Romeike, F. (2001), S. 603ff. 3 schaffende Unternehmen resultieren, stellt eine weitere zu klärende Frage dar. Neben der Betrachtung bestehender Ansätze ist es weiterhin die Zielsetzung dieser Arbeit Aufschluss darüber zu geben, wie ein konzeptioneller Bezugsrah- men für das Management von SRM-Risiken unter Ausschluss der organisatori- schen Perspektive auszugestalten ist und welche Instrumente in einem Risiko- managementprozess, der an den Anforderungen der SRM-Risiken ausgerichtet ist, eingesetzt werden können.