Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand

Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand 139 3.4 Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand (von Dr. Thomas Lindner) Nachdem sich das Customer Relationship Management (CRM) in vielen Großunternehmen durchgesetzt hat, interessiert das Thema zunehmend den Mittelstand. Hier gelten andere Bedingungen: Gängige Einführungsstrategien sind nicht 1:1 übertragbar. Der folgende Beitrag erläutert die Voraussetzun- gen einer erfolgreichen CRM-Einführung im Mittelstand. Obwohl der Nutzen von Kundenmanagementsystemen nicht in Frage steht, haben CRM-Projekte in großen Unternehmen bisweilen einen zweifel- haften Ruf. Lange Laufzeiten (bis zu zwei Jahre) und große Budgets (oft mehr als 5.000 € Investitionskosten pro Arbeitsplatz) sind die Regel. Wäh- rend große Betriebe sich solche langwierigen Einführungen zähneknirschend leisten können, ist dies im Mittelstand unvorstellbar. Hier muss eine spezifi- sche Strategie bei der CRM-Einführung zum Einsatz kommen, die die fol- genden drei mittelstandstypischen Voraussetzungen berücksichtigt. 3.4.1 Spezifische Voraussetzungen im Mittelstand Große Personalknappheit In mittelständischen Unternehmen ist die Personaldecke im Vertrieb, der Kundenbetreuung, der Telefonzentrale und im Helpdesk wesentlich dünner. Zudem ist die IT-Abteilung (sofern sie überhaupt existiert) notorisch unter- besetzt. Geringere Arbeitsteiligkeit Call Center sind in mittelständischen Unternehmen selten anzutreffen, oft wird diese Aufgabe von der Telefonzentrale übernommen. Technische An- fragen werden in der IT-Branche oft von der Produktentwicklung beant- wortet, die damit Helpdesk und Presales ”nebenbei” miterledigt. Vielfach gibt es pro Kunde auch nur einen Ansprechpartner. 140 Die Entscheidungsfindung Geringere Standardisierung Die geringere Arbeitsteiligkeit im Mittelstand vermindert den Druck, Ge- schäftsabläufe zu standardisieren und dann konsequent einzuhalten. Die Mit- arbeiter erledigen viele Aufgaben mit gesundem Menschenverstand von Fall zu Fall, wobei sich die Priorisierung auch nach der Aufgeregtheit eines Kun- den richten kann. Das Maß an Systematik und Professionalität steht und fällt mit der Arbeitsauffassung des zuständigen Mitarbeiters. Spezifika von CRM im Mittelstand (vgl. mit Großunternehmen) Geringere Geringere größere Arbeitsteiligkeit der Standardisierung Personalknappheit Kundenbetreuung von Abläufen Prozessanalyse Integration von Geringerer Kurze und ERP, CRM und Bedarf für Projektlaufzeit Kundenbezie- Groupware Automatisierung hungshandbuch Mittelstandsspezifische Anforderungen für CRM: ganzheitlicher Ansatz Abb. 3-7: Besonderheiten des Mittelstands und Schlussfolgerungen für die CRM-Einführung 3.4.2 Schlussfolgerungen Ein Unternehmen mit dünner Personaldecke kann also kein halbjähriges CRM-Projekt tragen. CRM-Einführungen müssen innerhalb von sechs, höchstens zehn Wochen abgeschlossen werden. Da auch hier die Regel gilt, dass 80 Prozent des Nutzens bereits mit 20 Prozent des Aufwands erzielt werden können, sind solche Laufzeiten möglich. Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand 141 Wegen der geringeren Arbeitsteiligkeit muss die CRM-Lösung die wich- tigsten Leistungsmerkmale eines Groupware-Systems (Adress-, Termin- und Dokumentmanagement) aufweisen und gut mit mittelstandstypischen Waren- wirtschaftssystemen zusammenarbeiten. Isoliertes CRM macht keinen Sinn: Eine Terminvereinbarung mit einem Kunden betrifft CRM- und Groupware- System; zur Kundenakte gehören Angebote aus der Warenwirtschaft, aber auch Beschwerdeschreiben aus dem Dokumentmanagement der Groupware. Der Kundenbetreuer muss ohne Applikationswechsel auf alle Daten aus CRM-, Warenwirtschafts- und Groupware-System Zugriff haben, Schnitt- stellen alleine (wie in Großunternehmen üblich) reichen nicht aus. Gespart werden kann dagegen bei der Automatisierung von Workflows. In Großunternehmen stellen diese sicher, dass Kundenanfragen nicht auf dem Weg durch die Instanzen verloren oder verspätet beantwortet werden. In mit- telständischen Unternehmen ist eine solche Automatisierung von Abläufen nicht notwendig. Geringere Arbeitsteiligkeit führt zu größeren Ermessens- spielräumen, daher wollen Mitarbeiter keine Arbeitsanweisungen vom Sys- tem, sondern umfassende Informationen auf einen Blick. 3.4.3 Das Kundenbeziehungshandbuch Bis zu einer bestimmten Komplexitätsgrenze erhöht die geringe Standardisie- rung die Flexibilität: eine Stärke von kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Dennoch sollte vor der Abbildung der Geschäftsprozesse ein Mindestmaß an Standards geschaffen werden. Die Karlsruher CAS Software AG arbeitet er- folgreich mit einem innovativen Ansatz: Die Grundlagen der Kundenbezie- hung werden vor der CRM-Einführung in einem rund 30 Seiten starken Kundenbeziehungshandbuch festgelegt. Die Unternehmensleitung hat hierbei die Gelegenheit, die oft beschwo- rene Konzentration auf Kernprozesse kundenbezogen zu gestalten. Sollte die Mehrzahl der Kernprozesse keinen Bezug zum Kunden haben, ist die Kun- denorientierung noch nicht weit genug vorangeschritten. Das Handbuch defi- niert die Grundsätze für den Umgang mit Kunden und wird vom Lösungs- partner in Teamarbeit mit der Unternehmensleitung erstellt. Diese Grund- sätze werden anschließend verbindlich und sichern als Commitment der Un- ternehmensleitung das Gesamtprojekt. 142 Die Entscheidungsfindung Kundenbeziehungshandbuch Mustermann GmbH Inhaltsverzeichnis Allgemein: Konkret: • Welche Beziehung wollen Was tun wir, wenn ... wir zu unseren Kunden? • ein Interessent zum ersten • Welche Rolle spielt unser Mal anruft? Kunde in unserer Firma? • eine Bestellung eintrifft? • Wie gewinnen wir Kunden? • ein Kunde sich beschwert? • ein Kunde reklamiert? • Wie binden wir Kunden? • wir uns auf einen • Welche Kunden sind die Kundenbesuch wichtigsten? vorbereiten? • Was macht den Erfolg • wir einen Kunden verloren unserer Kunden aus? haben? • ... • ... Abb. 3-8: Das Kundenbeziehungshandbuch: Typische Themen einer CRM- Einführung im Mittelstand 3.4.4 Die CRM-Einführung: kompakt und ganzheitlich Im Zentrum einer erfolgreichen CRM-Einführung steht also die Arbeit am Kundenbeziehungskonzept. Wichtige Vorbereitungsschritte sind dafür: o Schwachstellenanalyse der Kundenorientierung o Die Berater lernen das Unternehmen kennen: Workshops mit Schlüs- selanwendern o Die Schlüsselanwender kennen das Produkt: Standardschulungen des Herstellers und seiner Partner Die Implementierung erfolgt dann als Umsetzung des Kundenbeziehungs- handbuchs: o Optimierung des Unternehmens (soweit erforderlich) o Anpassung der Software (Oberfläche und Datenmodell) o Veröffentlichung des Kundenbeziehungshandbuchs im Intranet Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand 143 o Detaillierung in konkrete Handlungsabläufe (wenn gewünscht) o Schulung der Mitarbeiter Bei Berücksichtigung dieser Voraussetzungen ist es nach unserer Erfahrung möglich, ein mittelstandstypisches CRM-System in weniger als zehn Wo- chen, mit Gesamtkosten zwischen 1.000 und 2.500 € pro Arbeitsplatz sowie einem messbaren Nutzen hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Ertragsstei- gerung erfolgreich einzuführen. VORBEREITUNGSPHASE Check: Ist das Schlüsselanwender Berater lernen das Unternehmen kunden- lernen das Produkt Unternehmen kennen orientiert aufgestellt? kennen KONZEPTIONSPHASE Unternehmen und Berater entwickeln ein Kundenbeziehungskonzept und erstellen ein Kundenbeziehungshandbuch, das als Vorlage für die Implementierung dient IMPLEMENTIERUNGSPHASE Ggf.: Notwendige Anpassung des Produkts Training von Konzept Optimierung von (Datenmodell und und CRM-System mit Unternehmensabläufen Oberfläche) den Mitarbeitern Abb. 3-9: Die drei Phasen der CRM-Einführung im Mittelstand

Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand von Dr. Thomas Lindner Nachdem sich das Customer Relationship Management (CRM) in vielen Großunternehmen durchgesetzt hat, interessiert das Thema zunehmend den Mittelstand. Hier gelten andere Bedingungen: Gängige Einführungsstrategien sind nicht 1:1 übertragbar. Der folgende Beitrag erläutert die Voraussetzungen einer erfolgreichen CRM-Einführung im Mittelstand. Obwohl der Nutzen von Kundenmanagementsystemen nicht in Frage steht, haben CRM-Projekte in großen Unternehmen bisweilen einen zweifelhaften Ruf. Lange Laufzeiten (bis zu zwei Jahre) und große Budgets (oft mehr als 5.000 € Investitionskosten pro Arbeitsplatz) sind die Regel. Während große Betriebe sich solche langwierigen Einführungen zähneknirschend leisten können, ist dies im Mittelstand unvorstellbar. Hier muss eine spezifische Strategie bei der CRM-Einführung zum Einsatz kommen, die die folgenden drei mittelstandstypischen Voraussetzungen berücksichtigt. Große Personalknappheit In mittelständischen Unternehmen ist die Personaldecke in Vertrieb, Kundenbetreuung, Telefonzentrale und Helpdesk wesentlich dünner. Zudem ist die IT-Abteilung (sofern sie überhaupt existiert) notorisch unterbesetzt. Geringere Arbeitsteiligkeit Call Center sind in mittelständischen Unternehmen selten anzutreffen, oft wird diese Aufgabe von der Telefonzentrale übernommen. Technische Anfragen werden in der IT-Branche oft von der Produktentwicklung beantwortet, die damit Helpdesk und Presales ”nebenbei” miterledigt. Vielfach gibt es pro Kunde auch nur einen Ansprechpartner. 1 Geringere Standardisierung Die geringere Arbeitsteiligkeit im Mittelstand vermindert den Druck, Geschäftsabläufe zu standardisieren und dann konsequent einzuhalten. Die Mitarbeiter erledigen viele Aufgaben mit gesundem Menschenverstand von Fall zu Fall, wobei sich die Priorisierung auch nach der Aufgeregtheit eines Kunden richten kann. Das Maß an Systematik und Professionalität steht und fällt mit der Arbeitsauffassung des zuständigen Mitarbeiters. Kurze Projektlaufzeiten erforderlich Ein Unternehmen mit dünner Personaldecke kann also kein halbjähriges CRM- Projekt tragen. CRM-Einführungen müssen innerhalb von sechs, höchstens zehn Wochen abgeschlossen werden. Da auch hier die Regel gilt, dass 80 Prozent des Nutzens bereits mit 20 Prozent des Aufwands erzielt werden können, sind solche Laufzeiten möglich. Zugriff auf Kundendaten über einheitliche Benutzeroberfläche Wegen der geringeren Arbeitsteiligkeit muß die CRM-Lösung die wichtigsten Leistungsmerkmale eines Groupware-Systems (Adress-, Termin- und Dokumentmanagement) aufweisen und gut mit mittelstandstypischen Warenwirtschaftssystemen zusammenarbeiten. Isoliertes CRM macht keinen Sinn: Eine Terminvereinbarung mit einem Kunden betrifft CRM- und Groupware-System; zur Kundenakte gehören Angebote aus der Warenwirtschaft, aber auch Beschwerdeschreiben aus dem Dokumentmanagement der Groupware. Der Kundenbetreuer muß ohne Applikationswechsel auf alle Daten aus CRM-, Warenwirtschafts- und Groupware-System Zugriff haben, Schnittstellen alleine (wie in Großunternehmen üblich) reichen nicht aus. 2 Standardisierung mit Augenmaß Gespart werden kann dagegen bei der Automatisierung von Workflows. In Großunternehmen stellen diese sicher, dass Kundenanfragen nicht auf dem Weg durch die Instanzen verloren oder verspätet beantwortet werden. In mittelständischen Unternehmen ist eine solche Automatisierung von Abläufen nicht notwendig. Geringere Arbeitsteiligkeit führt zu größeren Ermessenspielräumen, daher wollen Mitarbeiter keine Arbeitsanweisungen vom System, sondern umfassende Informationen auf einen Blick. Das Kundenbeziehungshandbuch Bis zu einer bestimmten Komplexitätsgrenze erhöht die geringe Standardisierung die Flexibilität: eine Stärke von kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Dennoch sollte vor der Abbildung der Geschäftsprozesse ein Mindestmaß an Standards geschaffen werden. Die Karlsruher CAS Software AG arbeitet erfolgreich mit einem innovativen Ansatz: Die Grundlagen der Kundenbeziehung werden vor der CRM-Einführung in einem rund 30 Seiten starken Kundenbeziehungshandbuch festgelegt. Die Unternehmensleitung hat hierbei die Gelegenheit, die oft beschworene Konzentration auf Kernprozesse kundenbezogen zu gestalten. Sollte die Mehrzahl der Kernprozesse keinen Bezug zum Kunden haben, ist die Kundenorientierung noch nicht weit genug vorangeschritten. Das Handbuch definiert die Grundsätze für den Umgang mit Kunden und wird vom Lösungspartner in Teamarbeit mit der Unternehmensleitung erstellt. Diese Grundsätze sind bindend und sichern als Commitment der Unternehmensleitung das Gesamtprojekt. Die CRM-Einführung: kompakt und ganzheitlich Im Zentrum einer erfolgreichen CRM-Einführung steht also die Arbeit am Kundenbeziehungskonzept. Wichtige Vorbereitungsschritte sind dafür: 3 • Schwachstellenanalyse der Kundenorientierung • Die Berater lernen das Unternehmen kennen: Workshops mit Schlüssel- anwendern • Die Schlüsselanwender lernen das Produkt kennen: Standardschulungen des Herstellers und seiner Partner Die Implementierung erfolgt dann als Umsetzung des Kundenbeziehungs- handbuchs: • Optimierung des Unternehmens (soweit erforderlich) • Anpassung der Software (Oberfläche und Datenmodell) • Veröffentlichung des Kundenbeziehungshandbuchs im Intranet • Detaillierung in konkrete Handlungsabläufe (wenn gewünscht) • Schulung der Mitarbeiter Bei Berücksichtigung dieser Voraussetzungen ist es nach unserer Erfahrung möglich, ein mittelstandstypisches CRM-System in weniger als zehn Wochen, mit Gesamtkosten zwischen 1.000 und 2.500 € pro Arbeitsplatz sowie einem messbaren Nutzen hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Ertragssteigerung erfolgreich einzuführen. Autor: Dr. Thomas Lindner ist Geschäftsbereichsleiter bei der CAS Software AG in Karlsruhe. e-Mail: lindner@cas.de Info: CAS Software AG Wilhelm-Schickard-Straße 12 76131 Karlsruhe www.cas.de e-Mail: info@cas.de Telefon: 0721/9638–188 Fax: 0721/9638-299 4

Drei Grafiken zum Fachbeitrag „Erfolgreiche CRM-Einführung im Mittelstand“ Bild 1: Besonderheiten des Mittelstands und Schlussfolgerungen für die CRM-Einführung Spezifika von CRM im Mittelstand (vgl. mit Großunternehmen) Geringere Größere Geringere Standardisierung Personalknappheit Arbeitsteiligkeit von Abläufen Prozessanalyse Integration von Geringerer Kurze und ERP, CRM und Bedarf für Projektlaufzeit Kundenbezie- Groupware Automatisierung hungshandbuch Mittelstandsspezifische Anforderungen für CRM: ganzheitlicher Ansatz Bild 2: Das Kundenbeziehungshandbuch: Typische Themen einer CRM-Einführung im Mittelstand Kundenbeziehungshandbuch Mustermann GmbH Inhaltsverzeichnis Allgemein: Konkret: • Welche Beziehung wollen Was tun wir, wenn ... wir zu unseren Kunden? • ein Interessent zum ersten • Welche Rolle spielt unser Mal anruft? Kunde in unserer Firma? • eine Bestellung eintrifft? • Wie gewinnen wir Kunden? • ein Kunde sich beschwert? • ein Kunde reklamiert? • Wie binden wir Kunden? • wir uns auf einen • Welche Kunden sind die Kundenbesuch wichtigsten? vorbereiten? • Was macht den Erfolg • wir einen Kunden verloren unserer Kunden aus? haben? • ... • ... Bild 3: Die drei Phasen der CRM-Einführung im Mittelstand VORBEREITUNGSPHASE Check: Ist das Schlüsselanwender Berater lernen das Unternehmen kunden- lernen das Produkt Unternehmen kennen orientiert aufgestellt? kennen KONZEPTIONSPHASE Unternehmen und Berater entwickeln ein Kundenbeziehungskonzept und erstellen ein Kundenbeziehungshandbuch, das als Vorlage für die Implementierung dient IMPLEMENTIERUNGSPHASE Ggf.: Notwendige Anpassung des Produkts Training von Konzept Optimierung von (Datenmodell und und CRM-System mit Unternehmensabläufen Oberfläche) den Mitarbeitern  Dr. Thomas Lindner, CAS Software AG, Karlsruhe