Handbuch Praxis Kundenbeziehungs-Management: Vorgehensweisen - Checklisten - Best Practice

Kundenbeziehungsmanagement zwischen Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit - Einführung in das Handbuch - Eckhard Reimann und Hagen J. Sexauer Quelle: Eckhard Reimann / Hagen J. Sexauer (Hrsg.): „Handbuch Praxis Kundenbeziehungs- Management: Vorgehensweisen – Checklisten – Best Practice“ mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Reinhold Rapp. Es ist im Denk!Institut Verlag, Königswinter erschienen, umfasst 680 Seiten und ist unter der ISBN 978-3-936940-07-7 zum Preis von 59 EURO im Buchhandel erhältlich Zusammenfassung: Zu Zielen und Konzeption eines umfassenden, vor allem integrierten Kundenbeziehungs-Managements will das vorliegende „Handbuch Praxis Kunden- beziehungs-Management“ anhand von 26 Einzelbeiträgen von bekannten Autoren aus der Unternehmenspraxis, Dienstleistern sowie der praxisorientierten Wissenschaft beitragen. Es stellt praxiserprobte Vorgehensweisen und Checklisten im Bereich des Kundenbeziehungs-Managements zusammen und gibt branchen-übergreifende „Tipps und Tricks“ zur erfolgreichen Einführung und Umsetzung. Dabei auch die Einsatz über die verschiedenen Kommunikationskanäle entsprechende Berücksichtigung Schlüsselworte: Kundenbeziehungs-Management, Umsetzungskonzept, Strategieorien- tierte Einführung, Best Practises Inhaltsverzeichnis 1 Einführung in das Kundenbeziehungs-Management ............................. xx 2 Einführung in das Handbuch .................................................................... xx . Literatur....................................................................................................... xx 1 Einführung in das Kundenbeziehungs-Management Der Begriff des Kundenbeziehungs-Management – oder Customer Relationship Management (CRM) – hat in jüngster Zeit einen negativen Beigeschmack hinter- lassen, weil ein Großteil der Investitionen in die CRM-Systeme verpufft sind. Das liegt aber häufig daran, dass Strategien für ein ganzheitliches und integriertes Management-Framework unterblieben sind. Kundenorientierung und die damit einhergehende Identifikation der Kundenbedürfnisse und –anforderungen bedarf aber einer gezielten Planung, Gestaltung und Steuerung von Kundenbeziehun- gen. Viele Unternehmen durchdenken ihre kundenrelevanten Prozesse teilweise nicht umsichtig genug, teilweise sogar ineffizient, da sie oftmals lieber den Au- ßendienstbesuchen oder kundeninduzierten Innendienstkontakten mehr vertrauen. Zudem werden Kontakt- und Werbeinstrumente des Marketings derzeit aufgrund von Kostensenkungsmaßnahmen häufig sträflich vernachlässigt (vgl. Vilabril 2005, S. 1 f.) Relationship Marketing ist als alternativer Marketingansatz innerhalb der Marke- tingdisziplin zu verstehen und bildet nicht nur eine Grundlage für das Kundenbe- ziehungs-Management, sondern auch für die Entwicklung und den Einsatz kun- denorientierter Informationssysteme. Ihr gemeinsames Merkmal liegt in der Interaktion mit dem Einzelkunden, konkret sind hier die Systeme des Database Marketing, des Computer Aided Selling sowie die Systeme des Online und Mo- bile Marketing zu nennen. Sie dienen in erster Linie der Interaktion mit dem (Einzel-)Kunden, ermöglichen die Bearbeitung und Erfassung von Kundenwün- schen auf eine individuellere, wirkungsvollere, schnellere und kostengünstigere Art und dienen letztendlich dem langfristigen Marketingziel der konsequenten Orientierung an den Bedürfnissen und Anforderungen des Kunden (Kundenori- entierung). Kundenorientierung bezieht sich sowohl auf die strategischen als auch auf die operativen Unternehmensaktivitäten und muss als ein Prozess aufgefasst werden, der zu einer systematischen Gestaltung von Kundenbeziehungen führt. Als logi- sche Konsequenz ergibt sich aus einer verstärkten Kundenorientierung eine lang- fristige Bindung der Kunden an das Unternehmen, wobei unter Kundenbindung im Allgemeinen die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung verstanden wird. Das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) bzw. Kun- denbeziehungs-Management (KBM) verfolgt exakt dieses Ziel einer langfristigen Kundenbindung. Aktuellen Studien zufolge sind bei den meisten Unternehmen nur etwa 20 bis 30 Prozent der Kunden profitabel; trotzdem werden auch über sie ähnliche umfang- reiche Datensammlungen angelegt und gepflegt, um sie relativ pauschal zufrie- den zu stellen und damit langfristig an sich zu binden. Doch gleicher Umsatz bedeutet nicht unbedingt gleichen Profit. Denn es gilt zu berücksichtigen, welche Kosten und Aufwände der einzelne Kunde verursacht und welche Chancen für den Ausbau der bestehenden Beziehung überhaupt bestehen. Kunden müssen in Abhängigkeit ihres Wertes für das Unternehmen unterschiedlich behandelt wer- den, zum einen aus Kosten / Nutzen-Aspekten, zum anderen zur angemessenen Verwertung der vorhandenen Ressourcen an betreuenden Mitarbeitern. Voraus- setzung für ein effizientes Kundenwertmanagement ist die Identifizierung und Förderung gewinnbringender, wertsteigernder Geschäftsbeziehungen, während gleichzeitig wertvernichtende Kunden entweder aufgegeben oder in ein ge- winnbrindes Verhältnis überführt werden (vgl. Schulz 2005, S. 14 f.). Einer der Lehrsätze des Kundenbeziehungsmanagement lautet, den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Angebot auf dem für den Kunden ge- wünschten Vertriebsweg für das Unternehmen zu akzeptablen Kosten anzuspre- chen. Deshalb nutzen in die Zukunft gerichtete Kundenanalysen mehr als aus- schließlich rückblickende Analysen - der Blick auf den Kundenwert wird ergänzt um die Prognose des Kundenpotenzials. So wertvoll also Kundenanalysen für Unternehmen auch sind, wie eine Befra- gung der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt zeigte, so nutzen über 90 Prozent der befragten Unternehmen diese nur sporadisch und nicht regelmäßig; das tun lediglich 7 Prozent. Dabei ist erwiesen, dass die Service-Qualität, das Eingehen auf die besonderen Wünsche des Kunden oft ein entscheidendes Krite- rium für die Kundenbindung ist. Und so hat folglich der Kunden-Service bei 95 Prozent der Unternehmen einen hohen Stellenwert. Die Hälfte der Untenehmen setzt ihn dazu ein, in erster Linie Kundenprobleme zu lösen und weniger auch über Cross-Selling den Umsatz während einer Service-Anfrage zu steigern (vgl. End 2005, S. 22 f). Das Problem eines guten Kundenservice stellt sich vor allem dann, wenn ein Mitbewerber einen besseren Service bietet, um das Geschäft des Kunden zu gewinnen. Man muss daher dafür sorgen, dass es für diese Kunden angenehmer und bequemer ist, beim bisherigen Unternehmen zu bleiben, als eine Beziehung mit einer anderen Firma einzugehen. Das erreicht man durch die Schaffung eines Verhältnisses, das vom gegenseitigem Lernen und Zusammen- arbeiten geprägt ist, also eine Beziehung, die mit jeder Interaktion mit diesem Kunden intelligenter wird. (vgl. Rogers 2005, S. 24). Bei ihren CRM-Projekten verheddern sich Unternehmen oft in technischen Spie- lereien und scheitern deshalb in vielen Fällen. Bevor Projekte angegangen wer- den, sollte man erst einmal wissen, was und wohin man will. Oberste Priorität ist es, zu allererst die Defizite im Unternehmen zu erkennen und sich klare Ziele zu stecken, wie diese verbessert werden können. Sog. „Quick Wins“, also schnelle Erfolge durch kleine Schritte, führen besser zum Ziel, weil die Investitionen sich schneller amortisieren und weil die Motivation nicht auf der Strecke bleibt. ( vgl. Roth 2005, S. 13 f). Doch immer wieder trifft man zum einen auf Projekte, die an einem viel zu breiten Vorgehen scheitern und bei denen keine Prioritäten zu erkennen sind, und zum anderen auf blinden Aktionismus. In beiden Fällen steht man am Ende vor einem Trümmerfeld voller offener Baustellen. Damit Probleme aber frühzeitig erkannt werden, ist ein valides Controlling für die Erfüllung der Termine, die Einhaltung des Budgets und jede Art von Projektrisiken unerläss- lich. Dabei ist es ebenfalls unerlässlich, dass CRM nicht nur von einigen wenigen oder nur einem Bereich angegangen wird, sondern vielmehr mit der vollen und aktiven Unterstützung des Vorstandes durchgeführt werden muss. Nur dann lassen sich Prozesse, Kanäle und Daten quer über die Bereiche Marketing, Servi- ce und Vertrieb derart integrieren, dass der Kunde tatsächlich im Mittelpunkt steht. Nur wenn das gesamte Unternehmen sein Handeln und Denken am Kunden ausrichtet, lassen sich die wesentlichen Ziele des Kundenbeziehungsmanage- ments wie Festigung der Kundenbindung und Erhöhung der Profitabilität, errei- chen. Aber nicht selten versteht man unter CRM bzw. KBM nur die Implemen- tierung entsprechender IT-Lösungen. Was jedoch meistens fehlt, ist die ernste Auseinandersetzung über die Art der Beziehung, die das Unternehmen mit ihren Kunden eingehen will, die ernste Auseinandersetzung mit den geheimen Träu- men und unausgesprochenen Sehnsüchten der Menschen. Echte Themen sind erforderlich, um eine echte Beziehung zu den Menschen aufzubauen, Botschaf- ten, die jeden Menschen als Ganzen berühren, nicht als Segment eines Marktes. Dazu ist eine Innenschau notwendig, um zu verstehen, wer wir sind und wovon wir träumen – und eine Art „Traummanagement“, um die Kunden und ihre Träu- me zu verstehen.. Die Erfolge so manches Händlers beruhen darauf, dass sie den Markt „romantisieren“ – einen Einkaufsbummel in ein Abenteuer, in ein Erlebnis verwandeln. (vgl. Carbonaro 2001, S. 10). Händler wie z.B. Tchibo, Ikea oder B&Q in England machen vor, wie unzufriedende Kunden zu verlässlichen Freun- den und Kumpels werden. Gewiß findet man die Produkte dieser Händler ver- gleichbar auch beim Wettbewerb wieder, doch das einzigartige Einkaufsgefühl niemals (vgl.