Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management

Herausforderungen und Trends im Customer Relationship Management Reinhold Rapp/Alexander Decker 1. Einführung Das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) gehört zu den innovativsten Ansätzen für das Erarbeiten von Wettbewerbsvorteilen und die Steigerung des Unternehmenswertes. Und genau deswegen ist CRM derzeit „in aller Munde“ (Rapp 2000a). Obwohl das Konzept aber mittlerweile eine sehr hohe Popularität erreicht hat, wissen nur wenige, was sich hinter diesem Ansatz tatsächlich verbirgt. Viele setzen CRM mit neuen Technologien wie Sales Force Automation oder internetbasierter Personalisierung gleich. Sie scheitern aber mit dieser technologiegetriebenen Ausrichtung sehr schnell in der praktischen Umsetzung. Andere sehen CRM als „alten Wein in neuen Schläuchen“ für herkömmliche Ansätze wie Direkt Marketing oder Kundenzufriedenheit und –bindung. Viele denken daher, CRM sei nur ein Trend. Ganz im Gegenteil: CRM ist in der Grundkonstruktion, die an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde (siehe dazu bspw. Payne/Rapp 1999, S. 3 f.), revolutionär anders und viel umfassender als die Weiterentwicklung von Datenbanken oder die Personalisierung von Mailings. Den Darstellungen der wesentlichen Grundlagen des CRM-Ansatzes gelten daher zunächst die Ausführungen in Abschnitt 2. Auch wenn für viele die Beschäftigung mit dem Konzept und der Implementierung von CRM alleine schon eine Herausforderung darstellt, gibt es mittlerweile eine Reihe an weiteren Entwicklungen und Trends, die es zukünftig zu berücksichtigen gilt. Hierzu zählen Fragen der Verbindung von CRM und Shareholder Value oder CRM und Human Resource Management. Zudem wird das bisher entwickelte Instrumentarium des Beziehungsmanagements in jüngerer Vergangenheit noch durch Internet- und E-Commerce Anwendungen ergänzt und unter dem Begriff des eCRM geführt. Welcher Natur diese Trends sind und welche neuen Herausforderungen sich hieraus ergeben, zeigt Abschnitt 3. Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse des Beitrags in Abschnitt 4 zusammengefasst. 2. Grundlagen zum CRM CRM beinhaltet in seinem Ursprungskonzept die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing und Vertrieb – ja des ganzen Unternehmens –, das in der Regel immer noch produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Kundenmanagement, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden abzielt (Rapp 2000b). Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management der existierenden Kunden. CRM ist aber auch gleichzeitig die optimale Plattform zur gezielten Akquisition. Das heißt, mittels CRM werden neue Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden identifiziert und auf der Basis dieser Erkenntnisse attraktive Neukunden hinzugewonnen(Rapp 2000c, S. 37). Das Hauptanliegen von CRM ist die langfristige Sicherung der Kunden. Dies wird durch Konzepte wie Interaktion über verschiedene Kanäle, Loyalitätsmaßnahmen, Personalisierung und Dialogmanagement über Call Center oder Internet und Kundenlebenswertbetrachtung erreicht. Der Fokus liegt dabei zusätzlich zur Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung, d.h. wie die Prozesse des Kunden gemanagt werden (Rapp 2000b). Durch die Analyse der wertschöpfenden Kundenprozesse werden Kunden bei ihrer Wertschöpfung unterstützt. Der Erfolg von CRM beruht auf der Beantwortung folgender strategischer Fragen (Rapp 2000b): • Welche Kunden sind die profitabelsten in der Dauer der Kundenbeziehung und wie unterscheiden sich diese in ihrem Verhalten und ihren Prozessen? • Welche Leistungen und Personalisierungsangebote muss man ihnen bieten, damit sie langfristig, bestenfalls ihr gesamtes Leben dem Unternehmen verbunden bleiben? • Wie kann man ähnliche neue profitable Kunden gewinnen, ebenfalls mit dem Ziel einer dauerhaften Verbindung? • Wie kann ich ein differenziertes Leistungsangebot für unterschiedliche Kunden entwickeln und trotzdem nicht die Kosten erhöhen sowie eine integrierte Sichtweise herstellen? Damit verfolgt CRM drei Ziele (Rapp 2000b): • Die Erhöhung des Share of Wallets (Umsatzanteil) des einzelnen Kunden. • Die Optimierung der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten. • Die Gewinnung hochwertiger Neukunden durch das gewonnene Verständnis über die existierende Struktur der wichtigsten Kunden. Damit zeigt sich deutlich, dass CRM ein umfassendes Konzept und für die erfolgreiche Verwirklichung eine systematische Vorgehensweise und die Integration von Strategie, Marketing, Organisation, Kommunikation und IT erfordert. Nur an einer Stelle zu beginnen, z.B. die Datengrundlage oder den E-Commerce Auftritt losgelöst aufzubauen, hat sich als nicht vielversprechend erwiesen. Erst durch das Erkennen der Kundenprozesse und die darauffolgende Typologisierung kann man die Grundlagen für den sinnvollen Einsatz schaffen und ganze Unternehmen im Sinne von CRM und eCRM optimieren. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Re-design des Angebotes und die Anpassung der unternehmensinternen Prozesse unter dem Gesichtspunkt der Kundenwertschöpfung (siehe Abbildung 1). Dabei hat es sich gezeigt, dass alle entsprechenden Unternehmensgruppen, die den Kontakt mit dem Kunden verstehen und verbessern sollen, in die Konzeptionalisierung miteingebunden werden müssen, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. PHASENMODELL Inhaltliche Teilschritte 1. Kundenanalyse und Segmentierung Kundenseg- Kunden- Kunden- mentierung prozesse profitabilität 2. Differenzierte Relationship Fokussierung Angebots- Programm- design entwicklung Strategien 3. Design der Relationship Kundenkon- Interne Programm- takt Prozesse strukturen Prozesse & Tools 4. Implementierung von systema- Zeitliche, Inhalt - Kanalma- E-Commerce liche Planung nagement Service Center, tischem Kundenmanagement IT-Design Erfolgs- Lerntransfer Data Mining 5. Lernen aus der Kundenbeziehung controlling Abbildung 1: Das 5 Phasen Konzept des CRM Quelle: Rapp/Schusser (1999, S. 24) Ebenso ist es sehr wichtig, frühzeitig den Beitrag von CRM zur Steigerung des Unternehmenswertes zu ermitteln, um die finanziellen Erträge genau zu beziffern, denn dieser Nachweis muss von systematischem CRM erbracht und kann bei strategischer Vorgehensweise auch klar aufgezeigt werden. Hier spielt die Berechnung der Kundenprofitabilität, speziell von unterschiedlichen Kundentypen, eine wichtige Rolle. Unsere Untersuchungen zeigen, das vor CRM-Projekten nur 20-30% der Kunden wirklich profitabel sind. Ein erfolgreiches Re-design der Kundenbasis und des Leistungsangebotes erhöht dieses Verhältnis der Kundenprofitabilität in einer überschaubaren Zeitdauer auf 60-70%. Nur mit solchen überprüfbaren Zielen ist der CRM-Ansatz als übergreifendes Konzept langfristig umsetzbar, zeigt aber dann ernorme Auswirkungen auf die Steigerung des Unternehmenswertes. 3. Herausforderungen und Trends 3.1 Verständnis des Kundenprozesses und nicht Beherrschen der Technologie Die Herausforderung der Zukunft besteht im Verständnis des Kundenprozesses, nicht im Beherrschen der Technologie. In der Gegenwart ist immer noch stark zu beobachten, dass die Vielzahl von CRM-Projekten in Unternehmen einen viel zu starken Fokus auf Technologien (Datenbanken, Internet, Call Center) und die operative Umsetzung legt. Dies ist zwar im Tagesgeschäft verständlich, führt jedoch nicht zu den erwarteten Ergebnissen und schon gar nicht zu Wettbewerbsvorteilen. Wenn alle Branchenteilnehmer die selben führenden Tools zur Sales Force Automation, Shop Gestaltung, Personalisierung und zum Data Mining benutzen, können schwerlich differenzierte Ergebnisse entstehen. Der wirkliche Unterschied und der in Zukunft wichtigste Faktor ist das intensive Verständnis des Kundenprozesses und nicht das Optimieren der eigenen Prozesse. Erst wenn das Management und die Mitarbeiter verstanden haben, welchen Anteil der Wertschöpfung sie für ihre Kunden jetzt und in Zukunft bedeuten, können die Elemente der Kundenwertschöpfung systematisch herausgearbeitet werden. Leider mangelt es den meisten Firmen am Verständnis und der Kenntnis dieses Kundenprozesses. Sie verlieren das strategische Potential des CRM- Ansatzes, weil sie nur die existierenden Unternehmensprozesse verändern. Erst wenn man an diesen wichtigen Punkten ansetzt, kann man die Möglichkeiten der Technologien wirklich nutzen und die hohen Investitionen in einer realistischen Zeit amortisieren. Dies ist eine große Managementaufgabe, denn es erfordert das Zusammenwirken aller Beteiligten am Kundenprozess, eine Öffnung hin nach außen und eine große Veränderungsbereitschaft.