Konzeptionelle Grundlagen des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements

Konzeptionelle Grundlagen des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements Andreas Eggert 1 Einleitung............................................................................................................................89 2 Was ist eine Kundenbeziehung?......................................................................................90 3 Was unterscheidet das Kundenbeziehungsmanagement vom Kundenbindungsmanagement?........................................................................................93 4 Welchen Nettonutzen stiftet eine Kundenbeziehung für den Kunden?......................95 4.1 Nutzen einer Kundenbeziehung .............................................................................96 4.2 Kosten einer Kundenbeziehung .............................................................................97 5 Was ändert sich durch das elektronische Kundenbeziehungsmanagement?..............99 6 Zusammenfassung .......................................................................................................... 101 Quellenverzeichnis ................................................................................................................ 102 Dr. Andreas Eggert ist als wissenschaftlicher Assistent und Habilitand am Lehrstuhl von Professor Bliemel tätig. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Kaiserslautern. Nach dem Studienabschluss arbeitete er zunächst als selbständiger Berater, bevor er 1996 eine Stelle als wis- senschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Professor Bliemel annahm. 1999 schloss er seine Pro- motion zum Thema „Kundenbindung aus Kundensicht“ ab. In seinen aktuellen Forschungsarbeiten widmet er sich der Konzeption eines wertorientierten Beziehungsmanagements. Konzeptionelle Grundlagen des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements 89 1 Einleitung In jüngster Zeit wird der Kundenorientierung in der Unternehmenspraxis wieder eine erhöhte Beachtung geschenkt. Dabei ist nicht so sehr die Erkenntnis bemerkenswert, dass Kundenorientierung eine Voraussetzung für den dauerhaf ten Unternehmenserfolg auf wettbewerbsintensiven Märkten darstellt. In der Unternehmens praxis hat sich diese Einsicht spätestens im Zuge des Total-Quality-Management durchgesetzt (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 75). Neu ist hingegen der bevorzugte Weg, auf dem Kundenorientierung erreicht und sichergestellt werden soll. Neben dem Management der Produkte und Prozesse wird nun auch und gerade in dem Management der Beziehungen zu den Kunden ein zentraler Ansatzpunkt zur Steigerung der Kundenorientierung gesehen. Beziehungen zu den Kunden sollen gezielt aufgebaut, vertieft und gegen Einflüsse der Konkurrenz abgesichert werden. In der Unternehmenspraxis wird diese Aufgabe i.d.R. als „Customer Relationship Management“ (CRM) bezeichnet. Wenn dabei verstärkt auf die Unterstützung moderner Medien (d.h. vor allem des Internet) gesetzt wird, sprechen wir auch vom „electronic Customer Relationship Management“ (eCRM). Aussagen wie „Wer künftig auch Erfolg haben will, muss sich mit CRM sofort beschäftigen“ oder „Für Unternehmen, die überleben wollen, ist CRM ein absolutes Muss“ illustrieren die hohe wahrgenommene Bedeutung des Themas in der Unternehmenspraxis (vgl. Frielitz et al., 2000, S. 100). In ihrer Anfangsphase war die CRM-Diskussion durch euphorische Berichte und Be- hauptungen geprägt. So sollen durch die erfolgreiche Implementierung von CRM-Sys- temen typischerweise zehn Prozent mehr Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter, eine um ein Prozent gesteigerte Gewinnmarge, jährlich drei Prozent mehr Kundenzufriedenheit so- wie zehn Prozent weniger Verwaltungskosten im Vertriebs- und Marketingbereich ermöglicht werden (vgl. Roche, 2000). Berichte von weniger erfolgreichen CRM-Ein- führungen relativierten bald die allgemeine Euphorie. Vor dem Hintergrund der Kurzle- bigkeit vieler Managementkonzepte (Wer spricht heute z.B. noch von Reengineering?) wurde die Frage laut, ob es sich bei CRM um ein „heißes Thema“ oder nur um „heiße Luft“ handele (vgl. o.V., 1999). Bislang ist das Kundenbeziehungsmanagement in der Unternehmenspraxis stark tech- nologiegetrieben, d.h. Geschwindigkeit und Richtung des technologischen Fortschritts bestimmen die Ausgestaltung von CRM-Lösungen. Konzeptionellen Überlegungen wird relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. Plakoyiannaki/Tzokas, 2000, S. 11). So sind viele der grundlegenden Fragen offengeblieben, die über den Erfolg oder Miss- 90 Andreas Eggert erfolg des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements mitentscheiden. Beispiels- weise besteht Unklarheit darüber, was das Handlungsobjekt des Customer Relationship Management − die Kundenbeziehung − eigentlich ist. Wie soll aber eine Kundenbezie- hung erfolgreich gemanagt werden, wenn keine Klarheit darüber herrscht, was eine Kundenbeziehung ausmacht? Auch ist bei der Realisierung von CRM- und eCRM- Lösungen nicht immer klar, welche Vo rteile die Kunden aus engen Geschäftsbe- ziehungen mit ihren Anbietern ziehen können. Der vorliegende Beitrag versucht, die Chancen und Grenzen des elektronischen Kun- denbeziehungsmanagements aus der Sicht der Marketingwissenschaft auszuloten, indem er diesen grundlegenden Fragen nachgeht. Zunächst wird das Handlungsobjekt des Kundenbeziehungsmanagements näher betrachtet. Sodann werden die Nutzen- und Kostendimensionen einer Geschäftsbeziehung aus der Sicht der Kunden systematisiert. Abschließend wird untersucht, was das elektronische Kundenbeziehungsmanagement von seinem traditionellen Gegenstück unterscheidet und welche Chancen und Grenzen sich aus hieraus für das eCRM ergeben. 2 Was ist eine Kundenbeziehung? Die Kundenbeziehung ist das zentrale Handlungsobjekt des Customer Relationship Management. Ein präzises Verständnis von der Natur einer Kundenbeziehung ist eine notwendige Voraussetzung, um Kundenbeziehungen erfolgreich managen zu können. In der praxisnahen Literatur findet sich allerdings kaum eine Erläuterung, was unter einer Kundenbeziehung zu verstehen ist. In Ermangelung einer klaren Definition greift jeder auf sein eigenes, implizites Begriffsverständnis zurück. So überrascht es nicht, dass in der Praxis unterschiedliche Konzepte unter dem Schlagwort CRM geführt wer- den. Schultz (2000) identifiziert zwei grundverschiedene Auffassungen: Demnach wird CRM zum einen verstanden als „a technology-driven solution to sales and marketing management. It focuses primarily on managing the information flow between the buyer and the seller, such as lead management and telemarketing support, seeking efficiencies in sales-force costs. For the most part, it focuses on new customer acquisition, for it assumes the marketer will have to generate the relationship and manage it through various forms of contact. [...] The other version of CRM [...] focuses much more on aligning the organization’s resources in such a way that ongoing relationships are formed and maintained. Thus the primary focus is on building customer loyalty and retention“ (Schultz, 2000, S. 11). Konzeptionelle Grundlagen des elektronischen Kundenbeziehungsmanagements 91 Was ist nun der Kern des Customer Relationship Management? Reicht ein reibungsloser Informationsaustausch zum Aufbau und Erhalt enger Kundenbeziehungen aus oder ist die innere Bindung der Kunden an den Anbieter − wie in der zweiten Sichtweise ange- deutet – notwendiger Bestandteil enger Kundenbeziehungen? Auf diese Frage findet sich auch in der wissenschaftlichen Marketingliteratur keine klare Antwort. Obwohl sich das Beziehungsmarketing in den 90er Jahren als ein wi chtiger, wenn nicht gar do- minanter Forschungsansatz in der Marketingdisziplin etablierte (vgl. Homburg/Bruhn, 1999, S. 5), haben vor allem im englischen Sprachraum erstaunlich wenige Forscher die Frage nach der Natur einer Kundenbeziehung gestellt (vgl. zu den Ausnahmen Blois, 1996; McLoughlin/De Burca, 1996; Sheaves/Barnes, 1996). Zwar wird der Übergang zum Beziehungsmarketing immer wieder als ein Paradigmenwechsel charakterisiert (vgl. z.B. Grönroos, 1994; Gummesson, 1994; für eine kritische Stellungnahme siehe z.B. Bliemel/Eggert, 1997; sowie Eggert, 1998) und die Bedeutung der Kundenbezie- hung als zentrales Erkenntnisobjekt des modernen Marketing betont, eine klare Defini- tion der Kundenbeziehung bleiben die meisten Forscher aber schuldig. Bagozzi (1995, S. 275) weist auf diesen Missstand hin, indem er kritisiert: „A glaring omission in the emerging relationship marketing literature in general [...] is the neglect of efforts to con- ceptualize what a mar keting relationship is.“ Fournier (1998, S. 343) gelangt zu einer ähnlichen Bewertung: „In a sense, the field has leapt ahead to application of relationship ideas and the assumption of relationship benefits without proper development of the core construct involved.“ In der deutschsprachigen Literatur legen die Autoren zwar i.d.R. ihr Verständnis einer Kundenbeziehung offen, ein übereinstimmendes Begriffs- verständnis konnte sich jedoch auch hier nicht durchsetzen. In Anlehnung an Eggert und Stief (1999) können zwei Sichtweisen einer Kundenbeziehung voneinander ab- gegrenzt werden, die im Folgenden als handlungsorientiert bzw. als zustandsorientiert bezeichnet werden. Die Idee der handlungsorientierten Sichtweise bringt Riecker (1995, S. 43) wie folgt auf den Punkt: „Beziehungen [...] entstehen durch wiederholte Transaktionen zwischen den gleichen Parteien.“ Die Aufgabe des (elektronischen) Kundenbeziehungsmanage- ment besteht folglich darin, die Kunden zum wiederholten Abschluss von Transaktionen zu bewegen, d.h. ihr Wiederkaufverhalten systematisch zu beeinflussen. Die handlungsorientierte Sichtweise einer Kundenbeziehung stützt sich u.a. auf die Überlegungen von Plinke.