Leitfaden zur Einführung von CRM - Ergebnisse der CRM-Studie 2010 der Kath. Universität Eichstätt- Ingolstadt

KAPITEL I GRUNDLAGEN UND TRENDS Leitfaden zur Einführung von CRM Hajo Hippner, Denise Rühl, Klaus D. Wilde 1 Einleitung über alle Kontaktkanäle mit allen dahinter lie- genden Prozessen auf seine Kunden ausrichten. Der Kern eines erfolgreichen Customer Relati- Als Leitfaden für eine solche Veränderung bzw. onship Management-Systems CRM ist die akti- Neuausrichtung eines Unternehmens soll der ve Gestaltung von Kundenbeziehungen. CRM vorliegende Text dienen. Er stützt sich auf ei- ist mehr als Technik, es ist eine Strategie zur nem prozessorientierten Vorgehensmodell zur Unternehmensführung, die den Kunden in den Neueinführung von CRM und zeigt übersicht- Mittelpunkt aller Geschäftsaktivitäten stellt lich die wichtigsten Fragen vor und während der (Hartmannsgruber 2004, S. 250). Für die erfolg- Einführung von CRM auf. Für einzelne Phasen reiche Einführung eines Customer Relationship werden sowohl wichtige ToDos aufgelistet als Managements muss sich ein Unternehmen daher auch hilfreiche Checklisten bereitgestellt. Abb. 1: Übersicht über den Leitfaden und das Vorgehensmodells zur CRM-Einführung Change-Management Projektmanagement Informationstechnische Grundlagen Prozess- System- Implementierung & Abschlussprüfung CRM-Strategie analyse & anforderungen & Umsetzung der vor Einsatz Reorganisation -auswahl Maßnahmen des CRM-Systems 2 Vorgehensmodell zur mentierung des Kundenbeziehungsmanagements zukünftig anders sein. Um den hieraus resultie- Einführung von CRM renden Widerständen in Form von Angst, Unsi- cherheit und Barrieren bei den Mitarbeitern Bei der Einführung von CRM werden im Sinne präventiv vorzubeugen und eine Akzeptanz des der Kundenorientierung Prozesse im Marketing, Systems bei den zukünftigen Nutzern sicherzu- Vertrieb und Service umgestaltet, was bei den stellen, ist ein gezieltes projektbegleitendes Mitarbeitern leicht zu Widerständen führen Change Management (Abschnitt 3) wichtig und kann. Denn lange genutzte und für gut erachtete unabdingbar. Abläufe und Routinen werden bei der Imple- CRM-STUDIE 2010 57 KAPITEL I GRUNDLAGEN UND TRENDS Umfangreiche Projekte wie die Einführung von grob und werden im Laufe des Auswahlprozes- CRM benötigen eine gewissenhafte Projektvor- ses noch ergänzt und verfeinert. Nach der Fer- bereitung und -planung. Auch eine umfassende tigstellung des Pflichtenheftes ist es erforderlich, Steuerung und Kontrolle des Projektes sind geeignete Anbieter von CRM-Systemen zu iden- wichtige Aufgaben des CRM-Projektmanage- tifizieren und sie anhand ihrer Funktions- und ments (Abschnitt 4) im Hinblick auf die Errei- Leistungsmerkmale zu selektieren. Aufgrund der chung der Projektziele. Vielzahl und Heterogenität der CRM-Anbieter empfiehlt sich im Rahmen der Systemauswahl Eines der Kernelemente von CRM-Konzepten der Einsatz von Marktstudien. ist die ganzheitliche Abbildung („One Face of the Customer“) und einheitliche Ansprache Hat sich das Unternehmen für einen Anbieter („One Face to the Customer“) der Kunden. Rea- entschieden, steht die Integration der Software lisiert wird dies durch die Schaffung einer inte- wird in die bestehende Systemlandschaft sowie grierten Kundendatenbank, bestehend aus kun- die technische und organisatorische Umsetzung denbezogenen Informationen aus Marketing, der CRM-Maßnahmen (Abschnitt 9) im Vorder- Vertrieb und Service. Die hierfür nötigen infor- grund. Ein Customizing der Software notwendig mationstechnischen Grundlagen (Abschnitt 5) sein, um das System an die Gegebenheiten des sind projektbegleitend zu realisieren. Unternehmens anzupassen. Ebenso sollte das CRM-System mit Back-Office-Systemen wie Eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Enterprise Ressource Planning (ERP) oder CRM-Strategie (Abschnitt 6) stellt die Grundla- Supply Chain Management (SCM) verknüpft ge für die Implementierung von CRM dar. Sie werden. Auf organisatorischer Ebene steht unter determiniert die Ziele und die Stoßrichtung bei anderem die Schulung der zukünftigen CRM- der Gestaltung von Kundenbeziehungen und Anwender im Fokus. gibt somit bereits die grundlegenden Parameter für die Anforderungen an das CRM-System vor. Zur Inbetriebnahme der Software (Abschluss- Im Rahmen der Konzeption einer CRM- prüfung vor Einsatz des CRM-Systems – Ab- Strategie muss insbesondere definiert werden, schnitt 10) muss das Projektteam die System- welchen Kundengruppen welche Kanäle und datenbank mit realen Daten füllen – falls diese welche Instrumente zugeordnet werden. Hierbei bereits in den bisherigen Informationssystemen fällt der systematischen Kundenanalyse eine vorhanden sind – und die Aktivitäten der Kun- entscheidende Bedeutung zu. Aufbauend auf denschnittstellen und Prozesse starten. den Ergebnissen der Kundenanalyse gilt es, Das CRM-Projekt wird an die neue Geschäfts- segmentspezifische Strategien zur Kundenbear- organisation übergeben, und der Projektleiter beitung zu entwerfen, die darauf abzielen, die überwacht die Abnahme. Bevor die Projektlei- Profitabilität der Kundenbeziehung zu steigern. tung aufgelöst wird, ist noch eine Abschluss- Um ein CRM-System erfolgreich einsetzen zu dokumentation anzufertigen. Außerdem sind die können, ist vorab eine Ausrichtung der Ge- Mitarbeiter und Kunden über neue Interaktions- schäftsprozesse auf die Kunden erforderlich. möglichkeiten und Prozesse zu informieren. Die Eine Prozessanalyse im Unternehmen ist somit Einführung von CRM ist in jedem Unternehmen grundlegend erforderlich, um einen eventuellen an spezifische Rahmenbedingungen gebunden, Optimierungsbedarf zu identifizieren. Aufbau- so dass der im Folgenden vorgestellte Leitfaden end auf der Prozessanalyse beziehungsweise der nicht allgemeingültig und für jedes Unterneh- anschließenden Reorganistion (Abschnitt 7), ist men vollständig anwendbar ist. Dennoch kann er festzulegen, welche Prozesse und Schnittstellen wertvolle Denkanstöße bei der Einführung von auf welche Art von einem CRM-System unter- CRM liefern. stützt werden sollen. Üblicherweise erfolgt die Definition der Sys- temanforderungen (Abschnitt 8) in einem Pflich- 3 Change Management tenheft. Es enthält die betriebswirtschaftlichen und technischen Anforderungen an die spätere Der Ursprung des Change Managements geht Software. Diese sind erfahrungsgemäß zunächst auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. 58 CRM-STUDIE 2010 KAPITEL I GRUNDLAGEN UND TRENDS Für die Einführung von CRM in einem Unter- 3.1 Identifikation und Analyse von nehmen bedeutet Change Management insbe- sondere die proaktive Behandlung von tiefgrei- Widerständen fenden Veränderungen im Unternehmen, die Bereits während der Projekt- und Konzeptions- durch die Einführung von CRM entstehen. phase für das CRM-System können latente Wi- Es beinhaltet sowohl Konzepte als auch Instru- derstände bei den betroffenen Mitarbeitern und mente, um Widerstände seitens der Mitarbeiter Führungskräften auftreten. Diese sollten mög- zu verhindern bzw. abzubauen und die Akzep- lichst früh erkannt werden, da der Aufwand zur tanz von CRM zu gewährleisten.