Nutzen-/Kostenanalysen und der ROI von CRM/CAS-Projekten

6 Die Vertriebskonzeptionen j.) Nutzen-/Kostenanalysen und der ROI von CRM/CAS-Projekten „In der Vergangenheit haben die verschiedenen Softwareanbieter und Unternehmensberatungen für Customer Relationship Management mit zu pauschalen Berechnungsmodellen für einen Return on Investment ihrer Produkte aufgewartet. Doch der Versuch, sich mit markigen Aussagen über die Wirtschaftlichkeit eines auf einer Software basierenden CRM-Projekts ein Alleinstellungsmerkmal zu erarbeiten, ist gescheitert.“ (Brendel, acquisa 5/2002, S. 44) Begründet wird das stetige Wachstum des Marktes für Vertriebssteuerungssysteme durch zu erwar- tende Vorteile und eine schnelle Amortisation der Systeminvestitionen. Dagegen stehen allerdings Gefahren durch hohe Investitionsausgaben und Risiken einer fehlschlagenden CRM-Einführung. Die von Link und Hildebrand aufgezeigten und in Abschnitt 6.5.5.i. bereits erwähnten Hauptvorteile einer Vertriebssteuerung müssen sich daher nach Meinung von Geschäftsführung und Controlling in messbaren Erfolgsgrößen niederschlagen. CRM-Anbieter und Anwender sind bei der Vorbereitung einer CRM-Einführung gefordert, die zu erwartenden monetären und nichtmonetären Vorteile in den folgenden Bereichen zu belegen: (1) Senkung von Vertriebsgemeinkosten, (2) Abbau von Mitarbeitern im Verkauf (als Zielgröße sehr kritisch!), (3) Beschleunigung von Abwicklungsvorgängen, (4) Verbesserung der Präzision bzw. der Qualität in der Vorgangsbearbeitung, (5) dadurch motiviertere Verkäufer, (6) die durch ein professionelleres Auftreten im Markt das Firmenimage stärken, (7) Verbesserungen im Produkt- und Kundenmix (mehr werthaltigere Produkte an wertvollere Kunden verkaufen), (8) präzisere und vor allem auch schnellere Lead-Qualifizierung, (9) dadurch höhere Kaufwahrscheinlichkeiten (Steigerung der Hit-Rates), (10) ein beschleunigtes Umwandeln von Interessenten in Käufer (Beschleunigung des SalesCycles), (11) eine geringere Fluktuation im Kundenbestand (d.h. höhere Kundenbindung), (12) nachweisbar gesteigerte Kundenzufriedenheits-Kennziffern, (13) dadurch bessere Potenzialausschöpfungen (auch systematisches Cross-Selling), (14) schnelleres Ansprechen neuer Zielgruppen, (15) Gewinnung neuer Stammkunden, Aufstocken und Weiterentwicklung des Kundenstamms, (16) höhere Standardisierung in der internationalen Vertriebssteuerung, (17) alles in allem mehr Kunden, mehr Umsatz, mehr Marktanteil (18) und vor allem Rationalisierungsvorteile durch eine papierlose Bearbeitung von Vorgängen, (19) Setzen von Qualitätsstandards für die Marktbearbeitung (Qualitätssicherung im Vertrieb), (20) Erleichterung einer globalisierten (weltweiten) Marktbearbeitung. Fachzeitschriften und Wirtschaftspresse veröffentlichten schon in der Anfangszeit von CRM viele Erfolgsbeispiele für gelungene CRM-Einführungen (vgl. hier nur eine Auswahl: für Hilti: Mühlberger, salesprofi 10/1998, S. 54–57; für Schenck: Potreck 1997, S. 739–757; für Becks Bier, Ingersoll-Rand, Serono Pharma, Hartmann & Braun, LBS Münster: vgl. o.V., acquisa 3/1999, S. 54–60; für Kölln-Flocken: vgl. Enders/Fromme/Roffka, acquisa-Messespecial 1999, S. 22–24; für Bayer Vital (100.000 Kunden!): o.V. ASW user, 1/2000, S. 14–15; für Bayer/Hoechst: o.V., Client/Server 10/1999, S. 88–89; für Elf Oil, Mettler Toledo, Bahlsen, Infineon: vgl. die Hinweise in ASW user, 5/1999, S. 18–26; für JTI/Reynolds: vgl. Hass- mann, salesprofi 2000, S. 44–46). Schwetz erwähnt folgende erfolgreiche CRM-Projekte: Tyrolit, LBS, Philips, Sony, Warsteiner, Herlitz, Miele, Dorma, HEW, Byk Gulden (vgl. Schwetz, CRM-Report 2002, S. 7). Hervorzuheben sind auch die erfolgreichen CRM-Projekte EAGLE der Deutsche Leasing AG, Take 5 der Paul Hartmann AG, das Customer Improvement Management von Vaillant oder das Internet-gestützte Konzept von Hommel Unverzagt (ThyssenKrupp Maschinenhandel). Und der Werkzeugmaschinen- 252 Der systemgestützte Vertrieb (CRM und CAS) 6.5 hersteller Trumpf würdigte sein erfolgreiches CRM als ein Kundenbeziehungsmanagement in jeder Lebenslage. Die CRM-Software hat nach Aussage des Vorstands die in sie gesetzten Erwartungen vollständig erfüllt. (vgl. den Hinweis in ASW 11/2003, S. 30). Ab 2003 erschien es uns nicht mehr lohnenswert, die Liste der Erfolgsgeschichten vollständig zu hal- ten. CRM wird Alltag. So sollen hier nur zwei Gruppen von Unternehmen mit ihren CRM-Konzeptionen besonders gewürdigt werden: (1) Die Kandidaten für den CRM-Best-Practice-Award 2007: Aposan Dr. Künzer GmbH, Asknet AG, Deutsche Leasing AG, Diakonisches Werk Berlin-Brandenburg, DPS Software GmbH, Francotyp-Posta- lia Vertrieb und Service GmbH, Initiative Region Kassel e.V., JobScout 24 GmbH, Johanniter-Unfall-Hilfe e.V., Quelle GmbH / Neue Medien, Schöck Bauteile GmbH, Software AG, Truck24 AG, Weber Haus GmbH & Co.KG. Auffällig ist das zunehmende Engagement von gemeinnützigen Einrichtungen auf dem Gebiet CRM. Man beachte: Während der Jahre, in denen bislang der CRM-Best-Practice-Award vergeben wird, sind über 200 Bewerbungen mit ihren CRM-Erfolgsgeschichten eingereicht wor- den. Die Fachzeitschrift acquisa hat in den Jahren regelmäßig über die Projekte der Preisträger berichtet. (2) Die Vorbilder für herausragende Kundenorientierung realisiert durch CRM-Konzeptionen: BMW, Cortal Consors, dm-drogerie markt, Eternit (Schweiz), Huber&Suhner, Laax, PostFinance, QSC, Quelle, Ritz-Carlton, Vaillant, Viega. Diese Unternehmen standen im Mittelpunkt einer Untersu- chung des CRM-Expertenrates. (vgl. Huldi/Kreutzer/Martin/Schimmel-Schloo/Schwetz/Winkel- mann, CRM-Jahresgutachten 2007). Ab 2005 geht es nicht mehr um das Ja oder Nein zu CRM. Die Unternehmen bewegt vielmehr das Wie und die Frage eines Erfolgsnachweises von CRM. Für CRM-Einführungen werden, oft mit dem Anspruch von Allgemeingültigkeit, folgende betriebswirtschaftliche Vorteilseffekte nachgewiesen bzw. vorausgesagt: • Umsatzsteigerungen in Industrieunternehmen ca. +10 %, im Konsumgüterbereich +5 % und im Dienstleistungssektor ca. +20 % (vgl. Schwetz, acquisa 3/1997, S. 58–63), • Kostensenkungen im Verkauf zwischen +5 % und +25 % (vgl. Schwetz, acquisa 3/1997, S. 58), in Einzelfällen sogar +30 % (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 147), • Zeitgewinn bei täglichen Routinearbeiten im Verkauf mindestens zwischen +10 % und +20 % (eigene Erfahrungen), • Erfahrungen der Glashütte AG: Jeder Beschäftige verliert im Schnitt 84 Arbeitstage durch un- produktive Tätigkeiten. Weltweit werden 37 % der Arbeitszeit verschenkt, 46 % davon gehen auf mangelnde Planung und Steuerung zurück (Hinweis in der Kundenzeitung der Glashütte, Momentum 1/2005, S. 48), • „Siebel-Werbung“: Umsatzwachstum +15 %, Zuwachs bei der Kundenzufriedenheit +21 %, Steige- rung der Mitarbeiterproduktivität +20 % (Werbeunterlagen Siebel), • „Siebel-Chefmeinung“: Umsatzwachstum +8 %, Zuwachs bei der Kundenzufriedenheit +23 %, Steigerung der Kundenbindung +13 %, Steigerung der Mitarbeiterproduktivität +23 % und Amorti- sation innerhalb von 12 Monaten (vgl. Tom Siebel, in: Ottomeier, Computerwoche 48/2002, S. 12), • Onyx-Werbung: Erhöhung der Kundenbindung +40 %, Zuwachs beim Cross-Selling +50 %, Um- satzsteigerung in 6 Monaten +63 %, Steigerung der Kundenbasis +66 %, ersparniss bei der Lead- Bearbeitung +67 %, Beschleunigung des Verkaufsvorgangs +100 % (Werbeunterlagen des CRM- Anbieters Onyx), • Basisdaten von Glen S. Petersen: Umsatz +10 %, Margen unverändert bei 30 %, Vertriebskosten ebenfalls konstant bei +7 % vom Umsatz, Zunahme der Marketingkosten um ca. +8 %, andererseits aber Steigerung der Profitabilität um ca. +12 % jährlich (zit. in Brendel 2002, S. 130), 253 6 Die Vertriebskonzeptionen • Fallstudie Applix/Comshare im Aberdeen-Report: Wachstum im Kerngeschäft +30 %, Marketing- anfragen +40 %, Reduktion der Reaktionszeit auf Internet-Anfragen von 4 Tagen auf wenige Stunden, Weiterleitung von Neukontakten in wenigen Sekunden statt in 4 Tagen, Erstellung von Quartalsberichten in wenigen Sekunden statt in 4 Tagen, (vgl. What works: Ten Significant CRM Implementations of 2000; s. DirektMarketing 6/2000, S. 22), • Befund von B. Goldenberg, ISM: Kundenzufriedenheit +3 %, Umsatz pro Verkäufer +10 %, Erlös- spanne +1 %, Verbesserung der Abschlussraten + 5 %, Marketing- und Vertriebskosten –10 % (Verkaufsprospekt evosoft). • SAP-Fallstudie zu Tyrolit: Gewinnsteigerung +25 % durch geringere Transaktionskosten beim Kundenkontakt, Personalkosten –80 %, ROI bezogen auf das Investment von 1,98 Mio Euro +83 % (vgl. Hill/Holliday: The ROI-Report, Juni 2002). • Überragende Erfolgswerte bei einer Befragung von 30 CRM-Anwendern in Europa und USA durch die International Data Corp (IDC): 19 % der Unternehmen melden einen ROI für die CRM-Einführung von bis zu 50 %, knapp 50 % melden ROI zwischen 51 und 500 %, 30 % der Befragten nennen noch höhere ROI-Werte. Amortisation bei 58 % der Unternehmen unter 1 Jahr, bei 35 % der Unternehmen zwischen 1 und 3 Jahren, bei 8 % der CRM-Anwender 3 Jahre und länger (vgl. o.V, Computerwoche 9/2004, S. 29). Die gesamten durchschnittlichen Investitionskosten für die CRM-Anwendungen betrugen 426.000 USD, die budgetierten Gesamtkosten über 5 Jahre 1,2 Mio. USD. • Veltins: Zeitersparnis im Berichtswesen +75 % (vgl. Hinweis in CW Mittelstand, 5/2006, S. 41). Bei einer Pauschalierung derartiger Angaben ist große Vorsicht angebracht. Wir halten es schlichtweg für unmöglich, die Auswirkungen umfassender CRM-Lösungen in allgemeingültige Aussagen oder gar Fakten zu fassen. Die Praxis zeigt, dass es zumeist eigene Zielwerte der Unternehmen sind, mit denen die Projekte angeschoben werden. Und zu unterschiedlich sind die Ausgangsbedingungen der Unternehmen.