Partnerschaft statt Wettbewerb

Partnerschaft statt Wettbewerb Strategische Defizite im Bereich SRM kosten OEM weltweit bis zu € 100 Milliarden Die Zeiten sind hart – auch oder gerade in der Automobilindustrie. Täglich erwecken neue Hiobsbotschaften die Aufmerksamkeit – Reduzierung des Personals, Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland, neue Kostensenkungsrunden mit der Zulieferindustrie. Vor diesem Hintergrund lauten kritische Fragen: Wie soll es weitergehen? Gibt es eine Zukunft für den Standort Deutschland? Was sind jetzt richtige und wichtige Weichenstellungen? In dieser Diskussion steht ein Thema derzeit stiefmütterlich am Rande: Supplier Relationship Management (SRM) – oder die Antwort auf die Frage, wie OEM in Zukunft durch kooperative Zusammenarbeit mit der Zulieferindustrie nicht nur Kosten senken, sondern auch Qualität drastisch erhöhen und entscheidende Absatzsteigerungen erzielen können. Sackgasse: „Kostensenkung – schnell“ Mit über € 1 Billion Umsatz weltweit ist die Automobilindustrie eine Kernindustrie. Neben entscheidenden Kostentreibern, wie Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb, bilden die „Produktkosten“ im Einkauf den größten Block – immerhin knapp 50 Prozent der Gesamkosten. Gerade hier haben OEM in den letzten Jahren große Anstrengungen unternommen, die Kosten zu senken. Typische Hebel sind Target Costing und Linear Performance Pricing – mit dem Ergebnis von Einsparungen zwischen 3 und 5 Prozent. Die Konsequenzen dieses Vorgehens werden jedoch erst allmählich transparent: 1. Das vorrangig auf kommerzielle Produktkostensenkung gerichtete Vorgehen hat die Zulieferbranche erheblich belastet – geschwächte Profitabilität und forcierte Konsolidierung kombiniert mit der Herausbildung weniger, aber strategisch wichtiger Systemintegratoren. So wird in den nächsten Jahren die Zahl der Zulieferer, die aus einer dann gestärkten Position aktiv mit OEM kooperieren, von 1.500 bis 2.000 auf rund 100 sinken. Für rein „wettbewerbsgetriebene“ OEM können daraus Ressourcenengpässe im Systembereich oder Wettbewerbssituationen entstehen, die Zulieferern ein quasi Monopol für künftige Preiserhöhungen ermöglichen. Balance zwischen Preisdruck & Kooperation - Benchmark Automotive OEM - negativ indifferent positiv 1,5 1,35 1,3 1,15 0,7 0,7 0,5 0,5 0,45 0,45 0,35 0,3 0,2 0,1 Ford Europe Volvo Honda Renault GME M-B Nissan Skoda Audi Fiat Seat VW PSA BMW -0,15 Toyota Survey values: very low -2, low -1, average 0, high 1, very high 2 Source: Automotive News Europe, May 2005, PA Analysis Abb. 1: Erzielte Balance zwischen Preisdruck und Kooperation 2. Die überwiegend kostengetriebene Diskussion ließ bestehende Potenziale durch technische Entfeinerung und Vereinfachung in den Hintergrund treten. So bleiben insbesondere bei deutschen OEM Potenziale bis zu 35 Prozent ungenutzt, die sie durch enge Zusammenarbeit mit wichtigen Zulieferen und ausgeprägtere technische Benchmark-Orientierung realisieren könnten. Relative Performance OEMs nach Kosten / Funktion (%) 42 Best of benchmark 23 15 18 19 4 0 17 23 Worst of benchmark 37 DaimlerChrysler/ Toyota PSA VW BMW smart * Basis: > 100 Projekte; Werte > 100%, da Mehrfachvergleiche Abb. 2: Technischer Benchmark der relativen Performance nach Kosten / Funktion 3. Der starke Kostendruck der OEM in Verbindung mit kürzeren Entwicklungszyklen und größerer Modellvielfalt führt zur Häufung von Qualitätsproblemen. Aktuelle Beispiele: • Daimler Chrysler: Rückruf von 1,3 Millionen Mercedes wegen Problemen in Elektronikeinspeisung und Bremssystem • Porsche: Rückruf von 18.000 Carrera 911 and Carrera 4S wegen Problemen mit dem Auspuff • Saab: Rückruf von 300.000 Fahrzeugen wegen Problemen mit der Zündung • Peugeot: Rückruf von 65.000 Modell 307 wegen Problemen mit dem Steuerungssystem • VW: Rückruf von 44.000 Touran wegen Problemen mit der Schaltung. Die Konsequenzen sind erheblich. Zum einen steigen die Non-Conformance Cost (NCC) stark an. Zum anderen korrelieren Absatzentwicklung und 2 empfundene Qualität direkt (R = 0,76). So zahlen die OEM doppelt, wenn sie strategische Zulieferer nur unzureichend einbinden – Kostenanstieg und Absatzrückgang oder eben ungenutzte Potenziale in Absatzwachstum von durchschnittlich 13 und in Kostensenkung von durchschnittlich 18 Prozent. Potenzial 1 Potenzial 2 Absatzwachstum Senkung Non-Conformance Cost Basis: Absatz Westeuropa1 für europäische OEM NCC-Potenzial in %2 für europäische OEM +46% -18% +13% -40% 146% 100% 113% 100% 82% 60% Umsatz Zielumsatz Zielumsatz Aktuelle NCC NCC 2004 Qualitätsniveau Qualitätsniveau NCC Qualitätsniveau Qualitätsniveau Branchenschnitt Auto Best Branchenschnitt Auto Best Sources: 1) Automotive News Europe Global Data Book 2005, 2004, 2003 – Fiat brand only 2) PA Analyse Abb. 3: Effekt auftretender Qualitätsmängel auf Absatz & NCC für europäischen OEM Das MUSS – Strategisches Supplier Relationship Management Auf Basis dieser Herausforderungen und der erheblichen Verbesserungspotenziale ergeben sich daraus klare Handlungsfelder für OEM: 1. Konsolidierung und damit verbundener Anstieg von Marktmacht der Zulieferindustrie erfordern eindeutige Identifikation der künftigen „strategischen“ Lieferanten. Diese sind bereits in einer frühestmöglichen Entwicklungsphase in „echte“ auf Langfristigkeit angelegte Partnerschaften einzubinden.