Service Economics: Strategische Grundlage für integriertes IT-Servicemanagement

Fachartikel: Uwe Klasing, USU AG Service Economics: Strategische Grundlage für integriertes IT-Servicemanagement Seit es IT in Unternehmen gibt, existiert auch der Ruf nach mehr Service- und Kundenorientierung. Speziell von denjenigen, die IT-Services an die Endbenutzer im Unternehmen erbringen, früher EDV-Abteilung und heute IT-Service Provider genannt. Der Druck auf diese hat sich in den letzten Jahren verschärft: Die Erwartung der „Kunden“ in den Unternehmen an Benutzerfreundlichkeit und Verfügbarkeit von Information hat sich aufgrund von privaten Erfahrungen mit Web2.0 und Smartphones drastisch erhöht. Insbesondere bei den unter dreißig jährigen Arbeitnehmern ist dieser, von der „Consumerization of IT“ verursachte Effekt in starkem Maße zu beobachten. Auf der anderen Seite sprechen immer mehr Anbieter von IT-Services direkt Fachabteilungen und Endbenutzer an, umgehen mit Software- as-a-Service-Angeboten die internen IT-Service-Provider in den Unternehmen. Bekanntestes Beispiel dafür dürfte das CRM-Angebot von salesforce.com sein. Ein klar definiertes Service Portfolio und ein kundenorientierter Servicekatalog sind wichtige Grundlagen für ein strategisches Service-Management. Bei Service-Economics dreht sich alles um zwei Dinge: 1. Den Service und 2. Das Geschäft – und damit um das Geschäftsmodell von IT-Service Providern. Jährlich wiederkehrende Forderungen nach Kosteneinsparungen in der IT und gleichzeitig höhere Anforderungen von Kundenseite zwingen zum Spagat: Kundenorientiertes und dennoch standardisiertes Service-Management, geht das überhaupt? Um mögliche Lösungsansätze zu verstehen, sei ein Blick in andere Bereiche der Wirtschaft erlaubt. Automobilhersteller versuchen über ihre Modellpalette, jede noch so kleine Nische im individuellen Kundengeschmack auszunutzen; gleichzeitig haben sie ihre Produktion auf Basis sogenannter Fachartikel: Uwe Klasing, USU AG Plattformen standardisiert und ihre Fertigungstiefe massiv durch Zukauf immer komplexerer Baugruppen von den Zulieferern verringert. Das Gleiche passiert bei den IT-Service Providern. Auch in der IT halten Industrialisierung und Arbeitsteilung weiter Einzug. Nachdem Netzwerkverbindungen bereits seit Jahr und Tag von den Telekommunikationsanbietern als Service bezogen werden, können mittlerweile auch komplexere Services mit höherer Wertschöpfung aus der Cloud „as a Service“ bezogen werden. Das Betätigungsfeld des IT-Service Providers verschiebt sich in Richtung Service-Integration. Entscheidend ist die präzise Ausrichtung an den Erfordernissen des Marktes, die Klassifikation des Service-Angebots anhand von für den Kunden verständlichen Kriterien und ein detailliertes Verständnis der Dekomposition der Services. Das heißt die Zerlegung in für die Serviceerbringung notwendige einzelne Bausteine, ähnlich einer Stückliste, die in der Fertigungsindustrie verwendet wird. Quelle: USU AG Der 360 Grad Ansatz von Service Economics umfasst demnach folgende Gebiete und Schritte: • Festlegung der Methodik zur Service-Modellierung Zur Modellierung von Services exisitieren diverse Best-Practice- Modelle, die an unterschiedliche Bedürfnisse von Service-Providern angepasst werden können. Unterschieden wird zwischen Service- Domäne, Servicespezifikation und Servicedekomposition Fachartikel: Uwe Klasing, USU AG • Festlegung und Beschreibung des Service-Portfolios Anhand der gewählten Methodik kann das Service-Portfolio festgelegt und die Services spezifiziert werden. • Planung und Kalkulation von Services Die Planung und Kalkulation unterscheidet 2 unterschiedliche Bereiche: die Nachfrageplanung auf Basis von Absatzprognosen und die Kostenkalkulation auf Basis der Nachfrageplanung und Service- Dekomposition. • Festlegung des Marktangebots (Service-Katalog / Kundenansicht) Auf Basis der Service-Kostenkalkulation können Preismodelle für die Serviceprodukte erstellt und bei Bedarf nach unterschiedlichen Marktsegmenten und Kundengruppen differenziert werden. • Serviceangebot und Servicevereinbarung Im Angebotsprozess wird auf Basis der ausgewählten Services aus dem Service-Katalog ein individuelles Angebot und ein entsprechendes Service Level Agreement (SLA) erstellt. Im Angebotsprozess können gegebenenfalls Service-Parameter auf spezielle Kundenanforderungen angepasst werden. • Implementierung der Services Im Normalfall ist die Implementierung eines Services an einen Change nach ITIL gebunden. Zu diesem Zeitpunkt erfolgt auch die Einrichtung des Services im Überwachungssystem. (Service Monitoring) Hierfür können im Optimalfall die Serviceparameter und Service Levels automatisiert aus dem SLA übernommen werden. • Serviceanforderung- und Erbringung Bei der Anforderung des Services durch den Endanwender (Consumer) kann durch Service Request Management Systeme der Beantragungsprozess und Genehmigungsprozess automatisiert werden. • Überwachung der Services und Service Levels Der Service wird mit dem Service-Monitoring System überwacht. Auftretende Störungen können hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Service-Verfügbarkeit und eventueller Verletzungen des Service Level Agreements bewertet werden. • Service-Vertrags-Erfüllung nachweisen Daten aus Service-Betrieb und Service-Monitoring werden im Reporting konsolidiert, um eine Verfügbarkeit gemäß SLA nachzuweisen. • Service-Leistungen verrechnen Genutzte Services werden entsprechend der Servicevereinbarungen verrechnet. Unterschieden wird hier zwischen Services, die pauschal, beispielsweise durch anteilige Zuordnung auf Kostenstellen, oder aber Fachartikel: Uwe Klasing, USU AG verbrauchsabhängig nach Verbrauchsdatenerfassung abgerechnet werden. Service Economics bietet einen umfassenden Werkzeugkasten zum Management von IT-Services von der strategischen bis zur operativen Ebene. Eine Schlüsselrolle im Umgang mit Cloud, SaaS und Consumerization kommt derzeit dem Service Portfolio Management zu. Service Provider müssen genau definieren, welche Services sie für ihren Markt und ihre Kunden anbieten wollen. In vielen Fällen heißt das Abschied nehmen von der eigenen Bereitstellung von Commodity- Dienstleistungen, wie z.B. E-Mail Services oder das eigenständige Betreiben von Server-Plattformen. Diese Leistungen werden immer mehr von spezialisierten Anbietern erbracht, die durch standardisierte Services und hohe Stückzahlen entsprechende Skalen-Effekte realisieren können und ihre Leistungen als Service „aus der Cloud“ anbieten. IT- Abteilungen, die in Unternehmen als Generalisten alles anbieten kommt eine andere Aufgabe zu. Sie müssen vermehrt das Geschäft ihrer Kunden verstehen und spezialisierte Leistungen für deren Kerngeschäft anbieten. Standardisierte Commodity Basisdienste werden zugekauft und integriert. Daher verschieben sich die Aufgaben für die Beschäftigten in der IT massiv in Richtung Business, ein Trend, der vielen IT-Abteilungen zu schaffen machen dürfte. In diesem Zusammenhang ist auch von der IT als „retained Organization“ die Rede, oder „Was von der IT übrig bleibt“, um externe Service Provider und deren Services zu koordinieren, zu integrieren und zu überwachen.