Systematische Ableitung und Umsetzung von SRM-Gesamtstrategien

Ableitung der SRM-Landkarte und Festlegung der konkreten Supplier Relations 7.1 7 Systematische Ableitung und Umsetzung von SRM- Gesamtstrategien 7.1 Ableitung der SRM-Landkarte und Festlegung der konkreten Supplier Relations Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Einzelbetrachtungen der Supplier Relations im Vordergrund standen, sollen diese im aktuellen Kapitel nun zusammen- geführt werden. Abbildung 7-1 stellt zu diesem Zweck sämtliche Ausprägungen aller bisher diskutierten Supplier Relations mit Bezug zum 3-Ebenen-Modell im Überblick dar. Dies sind zum einen die Ausprägungen der allgemeinen Supplier Relations (vgl. Ebene 2, Phase Vorbereitung) und zum anderen die Ausprägungen der prozessbezo- genen Supplier Relations (vgl. Ebene 2 und 3). Diese Darstellung soll als generische SRM-Landkarte bezeichnet werden, von der ausgehend ein Unternehmen seine indi- viduelle SRM-Gesamtlandkarte ableiten kann. Die Ebene 1 des 3-Ebenen-Modells wird bei dieser Betrachtung nicht berücksichtigt. Auch wenn hier die grundsätzlichen Fest- legungen zu den Supplier Relations getroffen werden, erfolgt die endgültige Ausprä- gung für eine konkrete Materialgruppe erst auf der zweiten und dritten Ebene. Aus diesem Grund sind in den SRM-Landkarten nur diese Ebenen berücksichtigt. In der Abbildung 7-1 kommt die Gesamtphilosophie des SRM komprimiert zum Ausdruck. Das einkaufende Unternehmen muss für jede Materialgruppe, hier dargestellt am Beispiel von Werkzeug, überlegen, über welche „Prozessschienen“ die Gruppe be- schafft werden soll. Anders gesagt: Jede Materialgruppe muss in der Landkarte richtig „aufgegleist“ werden, um den optimalen Weg zum Lieferanten zu finden. 213 Systematische Ableitung und Umsetzung von SRM-Gesamtstrategien 7 Abbildung 7-1 (Teil 1): Generische SRM-Landkarte Global Sourcing Local Sourcing ? Strategischer Beschaffungsprozess Forward Sourcing Manueller Aufgleisung System Sourcing Multiple Sourcing Ausschreibungsprozess Single Sourcing Zusammenführen von Halbautomatischer Manuelle Standardisierung Bedarfen Ausschreibungsprozess Preisverhandlungen Mengenbündelung Gemeinsames Erstellen Beschaffendes Internetgestützter Internetgestützte Cooperative Sourcing von Ausschreibungs- Ausschreibungsprozess Unternehmen unterlagen Preisverhandlungen Third Party Sourcing Vorbereitung Anbahnung Vereinbarung Lieferant Materialgruppe Bedarfsermittlung Bestellung Abwicklung Vorratsbeschaffung Einzelbeschaffung Produktionssynchrone Beschaffung Aufgleisung Vendor-Managed-Inventory Standardteilemanagement ? Vertragslagerkonzept Beschaffung von Katalogmaterialien Beschaffung von Investitionsgütern Beschaffung von Dienstleistungen Operativer Beschaffungsprozess 214 Ableitung der SRM-Landkarte und Festlegung der konkreten Supplier Relations 7.1 Abbildung 7-1 (Teil 2): Generische SRM-Landkarte, Details zu den operativen Beschaf- fungsprozessen Vorratsbeschaffung suboptimale Vorratsbeschaffung konventionelle Vorratsbeschaffung ohne Integration des Lieferanten konventionelle Vorratsbeschaffung mit voller Integration des Lieferanten internetbasierte Vorratsbeschaffung mit teilweiser Integration des Lieferanten internetbasierte Vorratsbeschaffung mit voller Integration des Lieferanten Einzelbeschaffung suboptimale Einzelbeschaffung konventionelle Einzelbeschaffung ohne Integration des Lieferanten konventionelle Einzelbeschaffung mit voller Integration des Lieferanten internetbasierte Einzelbeschaffung mit teilweiser Integration des Lieferanten internetbasierte Einzelbeschaffung mit voller Integration des Lieferanten Produktionssynchrone Beschaffung suboptimale produktionssynchrone Beschaffung konventionelle produktionssynchrone Beschaffung ohne Integration des Lieferanten konventionelle produktionssynchrone Beschaffung mit voller Integration des Lieferanten internetbasierte produktionssynchrone Beschaffung mit teilweiser Integration des Lieferanten internetbasierte produktionssynchrone Beschaffung mit voller Integration des Lieferanten Vendor-Managed-Inventory Standardteile-Management Standardteilemanagement mit Bedarfsermittlung durch den Dienstleister Standardteilemanagement mit Verschicken von Kanbankarten Vertragslagerkonzept Beschaffung von Katalogmaterialien suboptimale Katalogbeschaffung konventionelle Katalogbeschaffung ohne Integration des Lieferanten konventionelle Katalogbeschaffung mit voller Integration des Lieferanten internetbasierte Katalogbeschaffung mit fremdem Hosting ohne ERP-Integration internetbasierte Katalogbeschaffung mit eigenem Hosting und ERP-Integration Beschaffung von Investitionsgütern Beschaffung von Dienstleistungen suboptimale Dienstleistungsbeschaffung konventionelle Dienstleistungsbeschaffung ohne Integration des Lieferanten konventionelle Dienstleistungsbeschaffung mit voller Integration des Lieferanten internetbasierte Dienstleistungsbeschaffung mit teilweiser Integration des Lieferanten internetbasierte Dienstleistungsbeschaffung mit voller Integration des Lieferanten Wie kann ein Unternehmen nun beim SRM insgesamt vorgehen, um für alle Material- gruppen die optimalen Wege zum Lieferanten zu implementieren? In Abschnitt 1.4 ist ein solches Gesamtvorgehen erstmals skizziert worden. An dieser Stelle soll dieses Vorgehen nun wieder aufgegriffen und mit den nun vorhandenen Detailkenntnissen zu den einzelnen Supplier Relations an einem Beispiel erklärt werden. Hierbei wird die generische SRM-Landkarte in eine wie in Abbildung 7-2 dargestellte, firmenindi- 215 Systematische Ableitung und Umsetzung von SRM-Gesamtstrategien 7 viduelle SRM-Gesamtlandkarte überführt (1). Anschließend werden für die einzelnen Materialgruppen die konkreten Supplier Relations festgelegt (2). 1. Ableitung und Implementierung einer individuellen SRM-Gesamtlandkarte: Auf Ebene 1 ist nach der strategischen Analyse im Rahmen der Strategieformulie- rung festzulegen, welche Ausprägungen der allgemeinen und der prozessbezogenen Supplier Relations für das Unternehmen überhaupt in Frage kommen. Grundsätzlich hängen die möglichen Ausprägungen in erster Linie von der Branche und den zu beschaffenden Materialien ab. So braucht sich etwa ein Dienstleistungsunternehmen nicht um Themen wie Forward- oder System Sourcing zu kümmern; ebenso scheidet hier eine Ausprägung wie produktionssynchrone Beschaffung aus. Grundsätzlich für ein Unternehmen geeignete Ausprägungen lassen sich daran erkennen, dass ihnen viele Materialgruppen zugeordnet werden können. Genau dieser Sachverhalt ist bei der Ableitung der firmenindividuellen SRM-Landkarte grob abzuschätzen. Bei den prozessbezogenen Supplier Relations ist zusätzlich zu klären, welche Varianten der relevanten Beschaffungsmodelle ausgewählt werden sollen. Hierbei kann es vorkom- men, dass für bestimmte Modelle mehrere Varianten zugelassen werden. Dies ist im- mer dann der Fall, wenn innerhalb eines Beschaffungsmodells mit den Lieferanten eine verschieden enge Zusammenarbeit erfolgen soll.