Durch Customer Experience Management Wettbewerbsvorteile sichern

Durch Customer Experience Management Wettbewerbsvorteile sichern Customer Experience Management (CEM), die Gestaltung von Kundenkontakten, ist gerade in stark umkämpften Märkten ein wesentlicher Faktor, über den sich Unternehmen von ihren Wettbewerbern differenzieren können. So sehen einer Studie von Client Vela zufolge Experten aus der Telekommunikationsbranche die Verknüpfung von klassischem CRM mit CEM ganz oben auf ihren Handlungsagenden. Jedoch, so ein weiterer Aspekt der Studie: nur wer CEM als klare Ausrichtung oder Fokussierung auf die Kundenanforderungen ganzheitlich begreift und umsetzt, wird die sich bietenden Wachstumspotenziale nutzen und abschöpfen können. CRM ist in den letzten Jahren sukzessive breiter – also über reine IT-Systeme hinaus – aufgestellt worden. Relativ neu hinzugekommen ist in diesem Zusammenhang der Begriff des CEM. Doch wie wird Erlebnismanagement seitens der Unternehmen strategisch und organisatorisch eingeordnet? Wird es nur als „alter CRM-Wein in neuen Schläuchen“ gesehen oder doch als Neuerung betrachtet und für viele Branchen relevant sein? Ein gutes Beispiel, um sich diesen Fragen zu nähern, bietet die Telekommunikationsbranche mit ihren harten Wettbewerbsbedingungen, wie einer hohen Marktsättigung und einer fortschreitenden Verkürzung der Zeit zwischen Innovation und. Die Branche hat mit wechselfreudigen Kunden zu kämpfen, die bestens informiert und vernetzt sind und damit mächtiger denn je – Herausforderungen, mit denen sich immer mehr Branchen konfrontiert sehen. Besonders zu nennen sind hier der Energiesektor, aber auch Banken, Versicherungen und der Handel. Eine Studie, die Client Vela unter den Top Player der deutschen und schweizerischen Telekommunikationsbranche erhoben hat, weist zwei Aspekte klar aus: Erstens: In einem hart umkämpften Markt mit sehr ähnlichen Produkten ist die Gestaltung der Kundenkontakte eines der wesentlichen Hauptdifferenzierungsmerkmale mit rapide steigender Bedeutung. Erfolgreiches CEM hat eine sehr positive Wirkung auf das Markenimage. Zweitens: Die Kombination von CRM und CEM – also die Verknüpfung von Beziehungs- und Erlebnismanagement – ist ein topaktuelles Handlungsfeld im ganzheitlichen Kundenmanagement. Was ist neu an CEM? Die beiden Begriffe CRM und CEM trennscharf gegeneinander abzugrenzen ist schwer. Jedoch unterscheiden sich beide Vorgehensweisen in ihrer Fokussierung: CRM betrachtet die Kundenbeziehung aus der Unternehmensperspektive, sprich: Was ist der Wert des Kunden für das Unternehmen? Mit der Erfassung und Auswertung von Transaktions- und Verhaltensdaten ist CRM stark quantitativ fokussiert. CEM hingegen betrachtet den Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen aus Sicht des Kunden, sprich: Welche Erwartungen hat der Kunde an das Unternehmen und wie können diese erfüllt oder übertroffen werden? Diese Betrachtungsart ist deutlich qualitativer ausgerichtet. Beiden Kundenmanagementsystemen gemein ist ihre zentrale Herausforderung: Ein Großteil aller Unternehmensbereiche muss in die Entwicklung und vor allem in die Umsetzung der jeweiligen Strategien eingebunden werden. In der Praxis gibt es aufgrund komplexer Strukturen und Organisationen zumeist noch Nachholbedarf bei der Allokation von CEM-Verantwortlichkeiten. Als sehr positives Zeichen ist hier jedoch zu werten, dass 1/4 ein Großteil der CEM-Verantwortlichen bereits heute direkt an die Geschäftsleitung berichtet. Der Ansatz von CEM greift ähnlich wie CRM nur dann, wenn er strategisch im gesamten Unternehmen verankert wird. Die einzelnen Bereiche müssen in eine gemeinsame Richtung gesteuert und das Verständnis für CEM in allen Abteilungen sowie in einer ganzheitlichen CEM-Strategie in der Unternehmenskultur verankert werden. Dann können Kunden bereichsübergreifend konsistente Erlebnisse geboten werden und die Wirkung des Customer Experience Management kann sich voll entfalten. Schafft es ein Unternehmen dann noch, die vornehmlich qualitativen Aspekte von CEM mit den quantitativen Erkenntnissen aus dem CRM zu verknüpfen, können die Potenziale eines ganzheitlichen Kundenmanagements ausgeschöpft – und gemessen – werden. Customer Experience Management – von der Definition zur Implementierung CEM ist aus Unternehmenssicht im Wesentlichen als die „Sicherstellung konstanter Erlebnisse, die an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet sind“ definiert. Dabei besteht das Management der Kundenerlebnisse aus zwei Komponenten: der bewussten Schaffung neuer Erlebnisse sowie dem Management bestehender Erlebnisse. Diese vielfältigen Erfahrungen und Erlebnisse mit einem Unternehmen entstehen in einer ganzen Reihe von Kundenkontaktmomenten. Bei genauer Betrachtung setzen sie sich aber stets aus funktionalen Merkmalen (wie bspw. qualitativ, verfügbar, hochwertig, zuverlässig, nützlich) und emotionalen Eindrücken (Menschen und Umgebung) zusammen, die es einzeln zu betrachten und zielgerichtet zu steuern gilt. Wirkungsvolles CEM beginnt aber schon vorher – bei den Erwartungen des Kunden. Es gilt, nicht nur die Kundenkontaktmomente und –erlebnisse zu berücksichtigen, sondern auch die Entstehung von Kundenerwartungen. Diese können sowohl durch unternehmensinterne (z.B. während eines Kontaktmoments) wie auch durch externe Faktoren (z.B. Meinung anderer Kunden) beeinflusst werden. CEM berücksichtigt also den gesamten Kundenlebenszyklus. Wenn die Erlebniswelt des Kunden gesteuert werden soll, gilt es für die Unternehmen, umfangreiche strategische wie operative Prozesse zu einem harmonischen Gesamtbild zusammenzuführen. Vier Phasen der Umsetzung von CEM Die nachhaltige Implementierung von CEM ist durch vier zentrale Phasen gekennzeichnet, die in der Realität jedoch noch selten konsequent eingehalten bzw. umgesetzt werden: In Phase 1 gilt es zunächst, die Ist-Erlebniswelt des Kunden an sämtlichen Kontaktpunkten zu erfassen und parallel Zielgruppen und Kundensegmente zu identifizieren. Phase 2 fokussiert sich auf die Entwicklung eines Erlebnisleitmotivs sowie der Positionierung der Kundenerlebnisse, also die bewusste Gestaltung der Wahrnehmung des Unternehmens durch den Kunden und die Beeinflussung der Erwartungshaltung im Vorfeld. Phase 3 widmet sich der Umsetzung. Die Kundenerlebnisse werden aufgespalten in funktionale und emotionale Erlebnisse und die Konformität zum Leitmotiv wird analysiert. Beobachtete Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Kundenerlebnis werden so weit wie möglich behoben. Phase 4 evaluiert die bisherigen Phasen und ermöglicht die Anpassung des Bisherigen an die Veränderungen des Marktes, bevor sich wieder der Phase 1 zugewandt wird. 2/4 Doch wie weit wird CEM in der Praxis schon umgesetzt? Hier gilt es, drei wichtige Bereiche von CEM zu eruieren: Prozesse und Systeme Ein Großteil der Befragten verfügt noch nicht über bereichsübergreifende CEM-Systeme und die notwendigen Daten werden derzeit häufig manuell zusammengetragen. Ein starker Hebel wäre in vielen Unternehmen – und in vielen Branchen – ein professionelles Feedback Management, sprich die konsequente Auswertung, Steuerung und Nutzung von Kundenwissen aus den 100.000en Rückmeldungen im Kundenservice. Diese lassen sich durch stringente Steuerung in Wert für das Unternehmen verwandeln, etwa in Form von Verbesserungen bei Produkten, der Kommunikation oder des Service selbst. Als eleganter Nebeneffekt reduziert sich unter Umständen neben der Verbesserung der Kundenzufriedenheit das Servicevolumen drastisch. Konkret bedeutet das, im Kundenservice stets nicht nur die vorgetragenen Probleme zu lösen, sondern auch die Botschaft dahinter zu hören und zu verstehen, was zu dem Kontakt führte, um konsequent an den Stellschrauben zu drehen. Vorreiter hierfür sind Unternehmen wie Apple oder Amazon, die nach dem Grundsatz handeln: der beste Service ist der, den man gar nicht braucht. Messung von CEM Zentrale Messgrößen zur Steuerung von CEM sind der Customer Satisfaction Index (CSI) und der Net Promoter Score (NPS). Eine der größten Herausforderungen für die Unternehmen stellt die Messung des tatsächlichen unternehmerischen Erfolgs von CEM Maßnahmen dar. Unter intelligenter Einbeziehung vorhandener Daten aus dem CRM könnten hier gezielt Mess-Ansätze für die quantitativen Effekte des CEM generiert werden. Dies ist in vielen Unternehmen noch Zukunftsmusik, aber ein entscheidender Gewinnfaktor für eine nachhaltig erfolgreiche Implementierung von CEM und vor allem auch die Messung der Wirkung von CEM-Maßnahmen. Mitarbeiter Oft sind nicht alle in den Kundenprozess involvierten Mitarbeiter hinsichtlich des Erlebnismanagements geschult. Es ist aber essentiell, das Management ebenso wie alle Mitarbeiter im Kundenkontakt auf die Ziele und Prozesse des geplanten Leitbilds zu schulen. Sonst wird es nicht nachhaltig gelingen, bereichsübergreifend konstant positive und konsistente Kundenerlebnisse zu entwickeln und im Kundenkontakt auch durchzuhalten. Erfolgsfaktoren von CEM Der größte Erfolgsfaktor liegt in einer konsequenten und positiven Gestaltung aller Kontaktmomente während aller Phasen des Customer Experience Zyklus. Und: Die dargebotenen Ergebnisse müssen die Erwartungshaltung des Kunden erfüllen oder im besten Fall noch übertreffen. Das übergeordnete Ziel des CEM ist es also, die Kundenerwartungen zu überbieten und so Wachstum zu generieren. Wenn CEM nachhaltig auf die bisherigen CRM-Prozesse aufgesetzt wird, entsteht für Unternehmen großes Wachstumspotenzial. CEM setzt damit einen zusätzlichen emotionalen und interaktiven Akzent zur bisherigen Praxis des CRM. Wenn CRM unternehmensweit um CEM ergänzt wird, wird ganzheitliches Kundenmanagement erlebbar. Die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb wird – auch in schwierigen Marktlagen und mit austauschbaren Produkten – möglich.