Kundenservice in einer digital vernetzten Welt: Der Kunde wird zum Unternehmen

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Prof. Dr. Heike Simmet
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  • Prof. Dr. Heike Simmet
    Labor Marketing und Multimedia (MuM)
    Hochschule Bremerhaven

     

    Kundenservice in einer digital vernetzten Welt: Der Kunde wird zum Unternehmen

    Die Technologiedynamik schreitet mit einem sich weiter beschleuni­genden Tempo  voran. Das Internet wird sowohl im Privatleben als auch im Geschäftsleben ubiquitär verfügbar. Verlinkungen, Suchfunktionen, Personalisierungen und Interaktionen durch Location Based Services (LBS) sind immer selbstverständlicher integriert. Es kommt zu einer zuneh­menden Entmaterialisierung und gleichzeitig Virtualisierung sowie Vernetzung von Produkten, Diensten, Devices und auch Menschen.

    Diese Entwicklung wurde maßgeblich durch die Verbreitung der Social Media vorangetrieben. Lange Zeit war der Einsatz von Social Media um­stritten und erfolgte nur sehr zögerlich im kommerziellen Bereich. Vor allem die Datenschutzdiskussionen rund um das Thema „Facebook“ hemm­ten die Verbreitung von Social Media. Nun erkennen immer mehr Unternehmen die Effizienz dieser neuen Kommunikationsform. Social Media sind deshalb mittlerweile zum selbstverständlichen Kommunikations­standard avanciert und  haben selbst eher konservative Unternehmen und Branchen bereits erreicht.  Dies belegen u.a. die Bremer­havener Social Media Studien für Call Center, Spedition und Logis­tik und KMU. 

    Kundenservice auf dem Weg ins Outernet

    Parallel zu dieser Entwicklung in Richtung sozialer Netzwerke steigt die  Menge an verfügbaren Daten im Web exponentiell an. In diesem Zu­sammenhang spricht man auch von Big Data.  Das Datenvolumen wird sich nach Schätzungen des ICD im Jahr 2011 auf 1,8 Millionen Zeta­bytes belaufen und alle zwei Jahre verdoppeln. Dies liegt u.a. daran, dass Unternehmensmitarbeiter und Privatpersonen  tagtäglich eine anstei­gende Menge an digitalen Informationen erzeugen, die verarbeitet, ausgewertet und gespeichert werden müssen. Die aus der Konsumenten­forschung bekannte Informationsüberflutung (information overload) wandelt sich auf diesem Weg immer mehr in eine Informations­explosion. Die Schere zwischen dem aus diesen Informati­onen abgeleiteten Wissen und der zur Verfügung stehenden Reaktions­zeit klafft dabei immer stärker auseinander. Daraus ergeben sich erheb­liche neue Anforderungen an das Handling und die Auswertung des entste­henden Datenvolumens.

    Viele deutsche Unternehmen unterschätzen nach aktuellen Untersuchun­gen des IDC das Phänomen der sich immer schneller ent­wickelnden Datenmengen  als strategische Ressource und behandeln Big Data zu sehr unter rein technischen Aspekten. Es herrscht ein „techno­kratisches Denken“ vor: Treiber für den Einsatz der Analytic-Techno­logien sind die IT-Abteilungen, während die Führungsebene den rapide steigenden Wert der Daten als strategische Ressource für das Kerngeschäft oft noch nicht umfassend erkennt (ICD 2012).

    Services, Dienste, Blogs, E-Mails, Suchmaschinen, Facebook, google+,  Twitter, Youtube & Co. bieten stärker  personalisierten und indivi­dualisierten Content an. Hinzu kommt eine steigende Verbreitung an Geräteplattformen wie Smartphone’s, Tablets oder auch Netbooks, die eine mobile Nutzung von Online-Services zunehmend selbstverständ­licher werden lassen.  Kundenservice wird immer und über­all im Sinne von 24/7 erwartet. Jeder im Netz aktive Mensch trägt heute schon zur Entwicklung einer lebendigen virtuellen Realität bei. Die Grenzen zwischen Unternehmen und Kunden verwischen sich dabei zuneh­mend.

    Die Realität wird zunehmend erweitert  und sie entwickelt sich damit zur Augmented Reality. Die reale Welt mutiert durch Hyperlinks zur Website. Es werden enorme Wachstumspotenziale prognostiziert. Im Jahr 2010 wurde der AR-Markt mit 21 Millionen Dollar beziffert, im Jahr 2015 sollen es 1,5 Milliarden Dollar sein und im Jahr 2016 dann 3 Milliarden Dollar. Dies ist nicht nur auf den allgemeinen Spieltrieb des Menschen zurückzu­führen. Durch die Wii-Technologie haben jetzt auch Frauen die ehemals fast ausschließlich von Männern dominierte Welt der Social Games in der Augmented Reality für sich entdeckt. Gymnastik und Familien­spiele sowie Kosmetik- und Modevorschläge, aber auch virtuelle Inneneinrichtungen  lassen einen neuen und wachstumsstarken Markt entstehen.

    Computer werden im Sinne des viel zitierten Ubiquitous Computing all­gegenwärtig und  durchdringen immer mehr  Alltags- und Geschäfts­abläufe mit digitalen Diensten und Anwendungen ohne dass diese  als solche spürbar werden sondern als selbstverständlich  vorausgesetzt werden (Cloud, Service On-Demand, Mobile Web). Unternehmen, Kunden, Marktpartner und Stakeholder sind always on, es gibt Terabyte sowie immer mehr auch  Petabyte oder Exabyte an Information im Netz. In Zukunft geht es darum, die richtige Information und Handlungsoption zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar zu machen. Eine neue Art der erstmals von S. R. Ranganathan geprägten Informations-Logis­tik entsteht. Die herkömmlichen Methoden wie  z.B. Data Warehouse oder Business Intelligence reichen nicht mehr aus, um die immer riesiger werdenden Datenmengen strukturiert aufzubereiten.

    Aufgrund der nicht mehr intern bearbeitbaren Datenmengen erfolgt unaus­weichlich eine Verlagerung in die Cloud. Das so genannte Cloud Marketing entsteht speziell mit einer Auslagerung der Marketingaktivitä­ten und des Kundenservices in die sozialen Netze. Marketing und Kunden­service wird entkoppelt von den Websites und Service Centern der Unternehmen und spielt sich immer stärker unabhängig davon in der Cloud ab. Beispielsweise ersetzen YouTube Videos die technische Hot­line, Kunden-helfen Kunden-Foren machen den Call Center Agent über­flüssig und auf Facebook werden Tipps ausgetauscht.

    Earned Media ergänzen  immer mehr die klassischen Konzepte des Owned und Paid Media als Kernfaktoren in der  Kundenkommunikation. Es kommt zunehmend darauf an, die klassischen Medienkonzepte mit den neuen Medien in der virtuellen Welt crossmedial zu verknüpfen. Damit verbunden ist auch das neue Phänomen Outernet, das viele bis­lang in internen Netzen und Closed Groups enthaltene Informationen in die Öffentlichkeit trägt, smarte und gleichzeitig mobile Kundenservice­lösungen durch Mobile Tagging und QR-Codes sowie RFID und Sensortech­niken bietet und nicht nur Menschen, sondern auch Produkte unsichtbar miteinander vernetzt. Das Internet der Dinge entsteht auf diesem Weg.

    Semantischer Kundenservice als nächster Schritt

    Innovative Unternehmen haben in diesem Zusammenhang den semantischen Kundenservice für sich entdeckt. Softwareprogramme ver­stehen  heute den Kontext einer Information im Netz. Unternehmen können das Wissen aus unterschiedlichen Quellen zusammenfügen und somit einen einheitlichen Wissenstand garantieren. So lassen sich kom­plexe und wissensbasierte Problemstellungen schneller lösen. Ein enor­mes Potenzial für die Technologieentwicklung, den Kundenservice und damit verbunden der Qualitätssicherung wird erwartet. Es kommt dabei darauf an, die Schnittstellen zwischen den Kanälen zu optimieren und Kundendaten übergreifend verfügbar zu machen. Gleichzeitig muss den gesteigerten Anforderungen im Datenschutz entsprochen werden. Schließ­lich soll der Kundenservice nicht nur reibungslos funktionieren, sondern auch näher am Kunden sein. Mit dem semantischen Web haben Unternehmen zukünftig die Chance, ihren Kunden noch besser kennenzu­lernen. Man kann leichter individuelle Angebote  offerieren, Cross-Selling betreiben und Up-Selling anbieten und zwar immer dann,  wenn sie vom Kunden erwartet werden (Simmet).

    Die zusätzliche Einbeziehung von QR-Codes in das semantische Web kann dem Kunden hoch willkommen Informationen über regional agie­rende Unternehmen direkt vor Ort bieten. Der ursprünglich aus der Logis­tik stammende QR-Code eröffnet sehr kostengünstig ein fast grenzen­los einsetzbares Potenzial an neuen digitalen Dialogmöglich­keiten mit den Kunden. Der Kunde zieht ganz einfach den Scanner seines Smartphones über den QR-Code und schon sind vielfältigste Informa­tionen auch über sofort regional verfügbare Produkte und Dienst­leistungen wie z.B. Preise, Sonderangebote, Specials oder Zusatzinforma­tionen über Produktspezifikationen abrufbar. Ideal also gerade für kleine und mittelständische Unternehmen, die aufgrund ihrer knappen Ressourcen diese Informationen nur in sehr eingeschränktem Ausmaß über die klassischen Kanäle verbreiten können (Simmet).

    Kundenservice kann durch die Nutzung der Kontextinformation Ort, Zeit und Benutzerprofil somit für einen deutlich individuelleren Kundenservice sorgen, der nicht nur für Kundenzufriedenheit, sondern zu Kundenbegeiste­rung im Sinne des Customer Experience Managements (CEM) an allen Touchpoints des Kundenkontaktes führen kann. Virtuelle Assistenzsysteme, Ontologien, semantische Suchalgorithmen und seman­tisch aufgebaute Websites werden den Kundenservice der Zu­kunft wie von unsichtbarer Hand dirigieren. Das Social Web entwickelt sich auf diesem Wege zu einem Relevanz Web, dem so genannten Web 3.0.

    Ein Kundenbedürfnis nach Service lässt sich in diesem Relevanz Web sogar bereits im Vorfeld erfassen.  So ergibt die Information verspäteter Flug in Verbindung mit der Ticketbuchung und dem aktuellen Benutzer­profil die  Chance, dem Kunden automatisch passende Informationen über alternative Verbindungen und Anschlüsse mit anderen Verkehrs­mitteln auf das Smartphone zu übermitteln und auf diesem Wege zu einer  individuellen Problemlösung für den Kunden beizutragen.

    Auflösung der klassischen Kunden-Unternehmen-Beziehung: Die ersten Schritte in Richtung Communication Center 4.0

    Der nächste Schritt in der zukünftigen Entwicklung im Kundenservice ist die Auflösung der klassischen Kunden-Unternehmen-Beziehung. Die Grenzen zwischen Kunden und Unternehmen verschwinden schrittweise durch die zunehmende Vernetzung der wertschöpfenden Individuen im Web.  Es entsteht zunehmend ein kooperatives Web 4.0, in dem die Akteu­ere nicht nur im Social Web networken  sondern kollaborativ Wert­schöpfung erzeugen. Das Networken im B2C wie auch im B2B spielt sich also zunehmend in relevanten Kontexten mit wertschöpfender Wirkung ab. Es entwickeln sich  so genannte Shared Values (Porter/Kramer 2011).

    Bereits heute existieren vielfältige Möglichkeiten der Nutzung des Kreativ- und Innovationspotentials von Kunden. So verwenden immer mehr Unternehmen die neuen Formen der Integration von Kunden in die Wertschöpfungsprozesse durch Mass Customization, Crowdsourcing, Open Innovation und (Commons-based) Peer Production. Diese Entwicklun­gen werden vor allem durch die fortschreitende Weiterent­wicklung von sozialer Software im Web ermöglicht. Diese erlaubt eine kostengünstige Vernetzung von Kunden sowie ihre Integration in unter­nehmerische Aktivitäten.

    Die in vielen Unternehmen früher übliche isolierte Forschung in den eige­nen F&E Abteilungen, auch als Closed Innovation bezeichnet, ist  vielfach einer stärkeren Mass Customization gewichen. Hier wird im Rahmen einer kundenindividuellen Massenproduktion wesentlich stärker dem zunehmenden Wunsch der Kunden nach Individualisierung Rech­nung getragen (Piller 2006). Beispielsweise können sich Kunden im schon klassischen Beispiel MyMuesli.de aus Standardzutaten ihr Wunschmüsli selbst mixen. Bekannte Sportmarken wie Nike (NikeID), Puma und Adidas bieten in ihren Online Shop spezielle Konfiguratoren an mit denen  der Kunde seine Schuhe selbst designen  und gestalten kann. Aus der Tourismusbranche ist das Dynamic Packaging zum selbst­verständlichen Service der Online Anbieter avanciert. Analog lassen sich beispielsweise unterschiedliche Tarife und Servicelevels im Telekommunikationsmarkt  individuell zusammenstellen.

    Aktuell werden die Potenziale des von Jeff Howe geprägten Begriffs des Crowdsourcings intensiv in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Das auch als Schwarmintelligenz bezeichnete Crowdsourcing verfolgt den Grundgedanken, dass bestimmte Unternehmensaufgaben in Kleinein­heiten aufgeteilt und dann an eine breite Masse von interessierten Kunden ausgelagert werden. Der Kunde wird als so genannter Prosu­ment beim Crowdsourcing als strategischer Faktor der Ideenfindung  in die Aktivitäten des Herstellers integriert und er erweitert somit das Wert­schöpfungsnetzwerk von Unternehmen. Tchibo Ideas ist beispielsweise eine Ideenplattform für die Lösung von Alltagsproblemen. Unter dem Motto „Gemeinsam gedacht, besser gemacht!“ entstehen durch die Ideen der Kunden innovative Produkte. Auch der Designprozess für das neue Stadtautomodell Mia von Fiat ist durch Crowdsourcing bereichert worden. Zwei Millionen Menschen besuchten die für das Projekt eingerich­tete Internetseite Seite und  17.000 Personen fungierten schließ­lich mit rund 10.000 Vorschlägen als Midesigner. Diese Vor­schläge mündeten in die Fahrzeugstudie Mio, die von Fiat vergangenes Jahr auf dem Autosalon in Sao Paulo vorgestellt wurde.

    In der Lebensmittelbranche ist das Crowdsourcing bereits zum festen Bestandteil des Innovationsprozesses avanciert. So stammen die erfolg­reichsten neuen Produktideen von Mc Donald´s mittlerweile von Kunden selbst. Aber auch kleine und mittelständische Unternehmen können von dieser neuen Form des Innovationsmanagements partizipieren. Crowdsourcing-Plattformanbieter stellen anderen Unternehmen soge­nannte Clickworker zur Verfügung die  nach dem Crowdsourcing-Prinzip gegen Bezahlung Aufgaben und Projekte für Unternehmen übernehmen.

    In jüngster Zeit wird unter dem Begriff Open-Innovation eine intensive Diskussion über die Potenziale neuartiger Formen von Entwicklungskoopera­tionen zwischen Unternehmen und Abnehmern (insbe­sondere privaten Konsumenten) diskutiert. Open-Innovation interpre­tiert den Innovationsprozess als interaktives, verteiltes und offe­nes Innovationssystem.  Es fokussiert auf einen offenen Innovations­prozess und nutzt aktive oder potenzielle Abnehmer und Nutzer als wich­tige Quellen externen Wissens für den Innovationsprozess. Das Mit­mach-Web liefert das perfekte Umfeld für derartige Open-Innovation Pro­zesse (Reichwaldt und Piller). Vor allem Konzerne wie Audi, Adidas, BMW oder Procter & Gamble haben in letzter Zeit Infrastrukturen für Open Innovation im Social Web aufgebaut. In der Softwarebranche ver­lagert sich dieser Prozess in den Produktlebenszyklus hinein. Software wird nach dem Prinzip  Continuous Beta auch nach der Markteinführung vom Nutzer in seiner Rolle als Co-Developer ständig weiter optimiert.

    Einen interessanten Ansatz zur Open Innovation im Dienstleistungsmanage­ment bietet das Forschungsprojekt Open ISA an der RWTH Aachen. Ziel des Aachener Forschungsvorhabens ist die Entwicklung einer Open-Innovation-Plattform, auf der für und vor allem mit älteren Menschen innovative Dienstleistungen im Bereich der Medizintechnik entwickelt, angeboten, evaluiert und weiterentwickelt werden können. Die Open ISA-Plattform bringt Anbieter von Dienstleistun­gen für ältere Menschen mit den potentiellen Nutzern zu­sammen und nutzt deren Expertise und Bedürfnisse unmittelbar für die zielgruppenorientierte Entwicklung von Medizintechnik-Dienstleistungen.

    Noch einen Schritt weiter geht das Modell der Commons-based Peer Production. Es stellt nach den Untersuchungen von Yochai Benkler auf dem Gebiet der Informationsökonomik ein neuartiges Wertschöpfungs­system dar, das im Wesentlichen ohne klassische Eigentumsrechte, Ver­träge oder hierarchische Organisationsstrukturen auskommt. Zumeist spielt sich die Wertschöpfung in der „virtuellen Sphäre“ ab und bezieht sich auf Informationsgüter. Wikipedia kann als Vorläufer dieses Konzep­tes gesehen werden. Einen Schritt weiter geht die wissenschaftlich orien­tierte Plattform Competence-Site. Kunden werden nach diesem Modell nicht einfach nur über Problemlösungsmöglichkeiten informiert. Sie beteili­gen sich vielmehr aktiv selber am Problemlösungsprozess. Partizipa­tion statt bloßer Integration oder Information ist der zugrunde liegende Kerngedanke dieses erfolgversprechenden Servicemodells der Zukunft.

    Konsequenzen für den Kundenservice

    Für den Kundenservice bedeuten diese Entwicklungen, dass die klassi­schen Serviceabteilungen und Call Center Schritt für Schritt geöffnet werden. Eine Mass Customization erfolgt bereits zunehmend durch die Multichannel-Orientierung inklusive der Einbeziehung der sozialen Netz­werke. Die Ausnutzung des Crowdsourcings  wird erfolgreich durch die Konzepte „Kunden-helfen-Kunden“ und Kundenforen praktiziert. Open Innovation Ansätze lassen sich hingegen bei der Einbeziehung von Super-Usern in den Kundenservice erkennen. Die Commons-based Peer Production zielt hingegen auf die fast vollständige Auslagerung des Services in das offene Netz ab. Die Generierung von User-Content auf den eigenen Websites der Unternehmen ist ein erster Schritt in diese Rich­tung. So will Dell in Zukunft auf seinen Websites lediglich die techni­schen Spezifikationen zur Verfügung stellen und den Hauptwebsite-In­halt den Usern völlig selbst überlassen.

    Innovativen Unternehmen erschließt sich ein ungeahntes Potenzial an neuen Möglichkeiten durch die Einbeziehung von Kunden in ihr Unterneh­men und in ihren Kundenservice. Es lassen sich Marketing- und Serviceprozesse zum einen effizienter gestalten. Zum anderen ergeben sich aber auch Erfolg versprechende neue Geschäftsmodelle durch die konsequente Involvierung der Kunden. Einen ersten Schritt in diese Rich­tung geht das innovative Geschäftsmodell Friendsurance.  Im Rahmen dieses Start-up Geschäftsmodells vernetzen sich viele Versiche­rungskunden um wenigen Menschen, die einen großen Schaden erleiden, zu helfen. In der Konsequenz wird ein enormer Kosten­senkungseffekt für das Unternehmen und damit auch für die Kunden realisiert. Attraktive neue Geschäftsmodelle entstehen auch durch die Vermittlung von Crowdsourcing und Open Innovation Prozes­sen. Beispielsweise hat Amazon bereits entsprechende Plattformen zur Vermittlung bereitgestellt.

    Das Communication Center 4.0 hat die Chance, sich zum Knotenpunkt eines mehrdimensionalen Netzwerkes zu entwickeln in dem es relevante Netzwerke wie Foren, Chats und Groups zu einer Kompetenz bündelt und in den bislang bestehenden eher chaotisch anmutenden Strukturen eine neue Ordnung schafft. Hierzu sind Werkzeuge mit einer hohen Usabi­lity erforderlich. Ziel ist es, im Communication Center 4.0 das Social Web als Relationship-Management mit dem Projekt- und Wissens­management zu verbinden. Dies kann nur durch tiefgreifende Wandlungsprozesse erreicht werden, denn hierzu sind ganz neue, offene und flexible bis gänzlich "flüssige" Organisationsmodelle zu ent­wickeln, in denen hoch qualifiziertes Personal weitestgehend autonom agieren kann. Dies bedeutet einen ausgesprochenen Wandel in der Unter­nehmenskultur, denn zur Dialogorientierung und Relevanzorien­tierung muss zusätzlich eine Kultur der echten Kooperationsfähigkeit treten, die auf die gemeinsam geschaffene Problemlösung für den Kunden und die im Netzwerk realisierbare Kundenbegeisterung abzielt. Die im Communication Center besonders stark ausgeprägte Kommunika­tion muss wesentlich stärker mit dem Korrelat der Informa­tion verbunden werden (Simmet). Zudem ist ein hohes Engagement von Mitarbeitern und Kunden erforderlich. Dieses lässt sich keinesfalls mit herkömmlichen Anreiz- und Vergütungssystemen realisieren.

    Die Schere zwischen denjenigen Unternehmen, die mit der rasanten techno­logischen Entwicklung Schritt halten und den Nachzüglern in der Branche wird sich in Zukunft immer weiter öffnen. Nur diejenigen Unterneh­men, welche die Chancen der neuen digital vernetzten Welt konse­quent nutzen, werden in Zukunft erfolgreich existieren können. Die klassischen Call Center als Drehscheibe des Kundenservices müssen sich völlig umorientieren und strategisch neu positionieren.  Überleben werden in der Branche einerseits die großen Anbieter, die massiv in neue Technologien mit einem entsprechend hohen Automatisierungs­grad investieren. Einen sehr guten Platz im Markt werden sich aber auch die kleinen und vielfach hoch spezialisierten Anbieter mit umfassenden Kundenserviceleistungen auf allen Kommunikationskanälen erarbeiten können. Diejenigen Call Center, die sich in einer unentschiedenen Mittel­position befinden, werden hingegen nach und nach aus dem Wettbewerb ausscheiden. Eine Polarisierung des Marktes mit den typischerweise einher­gehenden Konzentrationsprozessen ist unausweichlich.

    In der heutigen Zeit gilt mehr denn je: Nicht die Großen werden die Kleinen, sondern die Schnellen werden die Langsamen fressen. Unter­nehmen, die an ihren klassischen Konzepten mit dem Telefon als Kern­geschäft im Kundenservice festhalten haben in der neuen digital ver­netzten Welt des Outernets auf Dauer keine Überlebenschance.

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  •   OrganisationHochschule Bremerhaven
    Ihr maritimes Profil ist für die Hochschule Bremerhaven charakteristisch. Dazu trägt nicht nur ihre geografische Lage direkt an der Wesermündung zur Nordsee bei, sondern auch ihre innovativen, modernen und maritim geprägten Studiengänge. In den 28 technischen, naturwissenschaftlichen und wirtschaftswissenschaftlichen Bachelor- und Masterstudiengängen der „Hochschule am Meer“ studieren derzeit rund 2529 Studierende aus 66 Nationen.
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  •   PersonHeike Simmet
    Prof. Dr. Heike Simmet studierte Betriebswirtschaftslehre und promovierte 1989 an der Universität Dortmund. 1996 erfolgte dort auch die Habilitation. Seit 1997 ist Prof. Dr. Heike Simmet Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, Customer Care Management, Change Management und Social Media Management (http://hsimmet.com) an der Hochschule Bremerhaven.
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  •   Center
      CenterCompetence Site
    Mit ihrer Competence Site ist die NetSkill AG – vor 15 Jahren als Spin-Off der Fraunhofer Gesellschaft entstanden – eines der führenden Content-Portale im deutschsprachigen Raum für Themen aus den Bereichen Management, IT, Produktion, Logistik, Branchen und Regionen. Aktuell besonders wichtige Themen sind die Themen unserer Competence Books, u.a. BPM, MES, CRM, Business Intelligence, Talent Management, Personaleinsatzplanung, Industrie 4.0, Intralogistik, ERP, SAP und Oracle. Unternehmen können über die Competence Site den Markt erschließen, indem sie z.B. Fachbeiträge, Roundtables oder Studien über diesen Kanal veröffentlichen und sich so mit Entscheidern und Fachinteressierten vernetzen. Diese finden auf der Competence Site aktuelle Inhalte zu ihren Themen, Branchen oder Regionen in kompakter und klassifizierter Form.
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  • Social Media, Marketing-Management, Learning 2.0
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