die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH

Infomagazin der Agentur die dialogagenten | www.die-da.com | ISSN 1866-4326 Nr. 11 | Mai 2010 c Mag Menschen · Dialoge · Beziehungen Menschen bewegen Marktforschung Der gehetzte Konsument Neuromarketing Engpass Kundengehirn Praxisspecial mymuesli.de Mass Customization Inhalt 6 0,797 Interview 0,443 Die Dialogmarketing-Lüge mit Sven Bruck, Geschäftsführer, die dialogagenten 4 0,126 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,7 0,8 0,9 Marktfoschung besser >> 10 Der gehetzte Konsument von Dr. Oskar Villani, Geschäftsführer, SDI-Research 6 Rückblick CeBIT die dialogagenten vertreten Nachhaltigkeitsansatz im CeBIT-Talk 8 12 Neuromarketing Engpass Kundengehirn von Dr. Hans-Georg Häusel, Vorstand, Gruppe Nymphenburg Consult AG 10 Praxisspecial 14 Mit Mass Customization gegen die Reizüberflutung von Max Wittrock, Gesellschafter, mymuesli GmbH 12 „Freizeit wird Erlebnis!“ – Erfolgsgeschichte eines Vereins Impressum von Georg-W. Urbach, Henning Szabanowski und Franz Beckschäfer, Herausgeber: Vorstand, Juventus Deutschland e.V. 14 die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbH Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal Fon: 0202.371 47 0, Fax: 0202 . 371 47 49 www.die-da.com, info@die-da.com Geschäftsführer: Sven Bruck, Jeroen Callewaert, Lutz Voswinkel Send positive! – Lustvolle Botschaften V.i.S.d.P. / Redaktion: Viviane Scherenberg Grafische Konzeption, Layout: für nachhaltige Wirkungen ENGEL UND NORDEN, Wuppertal, www.engelundnorden.de Fotos: Titel: fotolia.de; S. 5,11: iStockphoto.com; Portraits S. von Viviane Scherenberg, Leitung Competence Team & Partnerships Health- and Socialcare, 17,18: Guido Adolphs Druck: Druckhaus Ley & Wiegandt GmbH & Co, Wuppertal und Udo Sturmberg, Director Creation & Partnerships, die dialogagenten 16 Auflage: 2.500 Erscheinungsweise unregelmäßig ISSN 1866-4326 Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar. Eingesandte Manuskripte die dialogagenten InSight gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen des Herausgebers. Dazu gehört das ausschließliche Nutzungsrecht des Herausgebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie die photomechanische und elektronische Vervielfältigung einschließt. Weder Herausgeber noch Autoren haften für eventuelle Nachteile News und Mitarbeitervorstellung 19 oder Schäden, die aus den in diesem Heft veröffentlichten Informa- tionen oder Hinweisen resultieren könnten. 2 c’Mag 11 Mai 2010 Editorial Menschen bewegen Liebe Leserinnen, liebe Leser, eines ist sicher: Menschen sind alles andere als emotionslos agierende Puppen. Menschen sind hochemotional. Im Gegensatz zum theoretischen Bild des „homo oeconomicus“ reagieren sie nicht rational, sondern auch auf Marketingaktionen mit Freude, Begeisterung, Langeweile, Misstrauen, Verärgerung oder sogar Wut. Wird die Gefühlswelt der Konsumen- ten nicht beachtet, erfolgt die Bestrafung oft auf dem Fuß. Mehr noch – weniger als die Hälfte der unzufriedenen Kunden spricht ihre Verärgerung und Wut offen gegenüber Unternehmen aus, sondern gibt ihre negativen Erfahrungen an unbeteiligte Dritte weiter oder streut diese dank Internet an eine breite Öffentlichkeit. Diese mediale Gefahr verdeckter Unzufriedenheiten stellt eine von vielen Herausforderun- gen dar, um potenzielle Kunden nicht abzuschrecken. Denn der Weg in die Kundenherzen wird steiniger. Im Zeitalter der kollektiven emotionalen Reizüberflutung, des Überflusses an Produkten und der zunehmenden Individualisierung wird es für Unternehmen zu einer hohen Kunst, sich mit ihren Produkten zu positionieren und auf dem Markt nachhaltig durchzusetzen. Hierbei gilt: Emotionen müssen nicht nur immer schneller geweckt, sondern aufgrund der zunehmenden Sensibilität der Öffentlichkeit mehr beachtet werden. Die zentrale Herausforderung lautet daher: Wie kann die Aufmerksamkeit des Konsumenten auf das Unternehmen und das Produkt gelenkt werden und wie gelingt es, dass diese nachhaltig in positiver Erinnerung bleiben? Mit dieser Frage und den Aspekten, wie Werbung wirkt oder welche Vorgänge durch Wer- bung in unserem Gehirn ausgelöst werden, beschäftigen sich die Beiträge des Marktforschers Dr. Oskar Villani und des Neuromarketingexperten Dr. Hans-Georg Häusel. Ein eindrucks- volles Erfolgsbeispiel aus der kommerziellen Praxis gewährt uns der Preisträger des Young- Business-Award 2008 und Start-up-2007 mymuesli. Im Bereich Sozialmarketing veran- schaulicht der Verein zum Schutz für Kinder und Jugend – Juventus Deutschland e.V., wie mithilfe der Unterstützung von mehr als 250 Förderern aus Wirtschaft, Politik, Kultur und Medien nicht nur Emotionen kleiner Menschen, sondern ein bedeutender sozialer und damit gesellschaftlicher Beitrag geleistet werden kann. Was die Welt unserer Emotionen und damit erfolgreiches Marketing ausmacht, kann treffend mit den Worten der österreichischen Schriftstellerin Marie von Ebner-Eschenbach beschrieben werden: „Nicht was wir erleben, sondern wie wir empfinden, was wir erleben, macht unser Schicksal aus.“ In diesem Sinne wünschen wir Ihnen ein bereicherndes Lesevergnügen Ihre Viviane Scherenberg c’Mag 11 Mai 2010 3 Die Dialogmarketing-Lüge Ein Plädoyer für echte Kundenbeziehungen mit Sven Bruck, Geschäftsführer, die dialogagenten Das, was heute im Markt unter dem Namen Dialogmarketing umgesetzt wird, ist weder Dialog noch Marketing! Ein professionelles und zielgerichtetes Marketing ist die Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen – in jeder Branche, zu jeder Zeit und überall. Nicht zuletzt seit den Entwicklungen rund um das Web 2.0 und knapp 15 Jahre nach dem Revival der Tante-Emma-Strategie in Sachen Kunden- beziehungen gilt das Dialogmarketing als eine geeignete Marketingstrategie. Doch was leisten Dialogmarketingagenturen wirklich? Im Interview dazu Sven Bruck, geschäftsführender Gesellschafter der Agentur die dialogagenten.

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com Nr. 4 | Juli 2006 c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen Dialog- vs. Monolog-Marketing – Partner-Mailservice 3 Seite 3 Das Mysterium der Kundenorientierung – Herausforderung Komplexität 3 Seite 6 Nutzen der E-Mail-Flut für Marketing und Vertrieb – CRM 3 Seite 8 Editorial SO BUNT WIE DIE WELT!? I I I Liebe Leserin, lieber Leser, die Welt zu Gast bei Freunden – unter dieses Motto wurde die Fußballweltmeisterschaft in diesem Jahr gestellt. Die Diskus- sionen um Integrationsprobleme, fremdenfeindliche Gewalt und sogenannte No-Go-Areas hat dabei im Vorfeld dieses Welt- festes des Sports nicht nur die Gemüter in Deutschland bewegt – auch die ABS wurde von den damit verbundenen Ängsten nicht verschont. Doch in beeindruckender Form wurden Ängste offen besprochen und gemeinsam Lösungen für schwierige Situationen gefunden. Ich möchte mich bei denen bedanken, die der wesentliche Faktor unseres Unternehmens sind. Und ich möchte meinen tiefsten Respekt dafür aussprechen, mit welcher Herzlichkeit und Kollegialität der bunte Haufen von Individuen mit unter- schiedlichsten Lebensläufen zu einer Einheit gewachsen ist, die neue Mitarbeiter schnell und ohne Vorbehalte aufnimmt und so eine ganz spezielle Arbeitsatmosphäre erzeugt – und in dem kulturelle Unterschiede keine Grenzen sondern Ver- bindungen schaffen. Wie 83% aller Unternehmen, die wie wir bewusst auf eine „bunte“ Mischung der Beschäftigten setzen, sehen auch wir einen besonderen Wert in der Vielschichtigkeit unserer Mitarbeiter. Und dabei geht es nicht um eine gesetzlich geförderte Integration von Randgruppen, Minderheiten oder „schwer vermittelbaren“. Es geht um Menschen mit eigenen Ideen, eige- nen Erfahrungen, eigenen Impulsen und so individuellen Vorzügen für ein Unternehmen, dessen Kompetenz in erster Linie darin besteht, Menschen in Dialogen zu begleiten. Um Ihnen die Vielschichtigkeit dieser Menschen näher zu bringen, hier ein paar „statistische“ Daten: I Die Mitarbeiter der ABS kommen neben Deutschland unter anderem auch aus Belgien, Rumänien, Eritrea, Polen, der Türkei, aus Hessen und dem Sauerland I Ob Betriebs- oder Volkswirtschaft, Jura, Informatik, Elektrotechnik, Chemie, Psychologie, Pädagogik, Design, Gesund- heitswissenschaften, Mathematik oder Statistik, die akademischen Studienfächer der Mitarbeiter ziehen sich durch sämt- liche Wissenschaftsbereiche. I Mit kaufmännischer Ausbildung finden sich Informatik-, Industrie-, Büro-, Brauerei- oder Groß- und Außenhandelskaufleute. I Natürlich haben wir keine Quotenfrauen sondern 50% der Mitarbeiter der ABS sind weiblich. I Und wir lernen noch immer von und mit den erfahrenen Mitarbeitern genauso wie von und mit den jungen. Die jüngs- ten Mitarbeiter sind gerade 18 und die ältesten über 60. Der Durchschnitt liegt bei ca. 40 Jahren. Eine ähnliche Mischung findet sich auch in der Geschäftsführung mit einem Durchschnittsalter von ca. 45 Jahren und bei den Gesellschaftern mit einem Durchschnittsalter von ca. 47 Jahren. Und natürlich freuen wir uns, dass unsere Geschäftsfreunde, Partner und Kunden dieses bunte Bild ergänzen und sich dort viele weitere interessante Menschen mit ganz individuellen Geschichten und Lebensläufen finden. Wir sind sicher: In Zukunft wird die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen und die Vielfältigkeit des Teams inner- halb von Projekten zur wichtigsten Quelle der Wertschöpfung. Vertrauen, Respekt, Ehrlichkeit, Offenheit und Integrität sind dabei Faktoren für das gemeinsame „Wertesystem“. Speziell in Zeiten großer Veränderungen sind Flexibilität, Offenheit und Anpassungsfähigkeit die Basis, um neuen gemeinsam Herausforderungen positiv begegnen zu können. Also nochmal: Danke all den Menschen, die mit Ihrer Individualität unseren Job so interessant und spannend machen. Sven Bruck Geschäftsführender Gesellschafter 2 c’Mag Juli 2006 Wie Sie Adressen von Vertriebspartnern nutzbar machen DIALOG- VS. MONOLOG-MARKETING von Markus Deutgen, Leiter Marketing und Vertrieb bei der ABS Computer GmbH Dialogmarketing unterscheidet sich vom Direktmarketing darin, dass dem Adressaten die Möglichkeit gegeben wird, die Kommunikationsinhalte zu beeinflussen. Wie soll das funktionieren, wenn der Sender von Aussagen nicht zwangsläufig auch der Empfänger der darauf gegebenen Antworten ist? Ein Dialog entsteht dann, wenn zwei Partner sich austauschen, aufeinander eingehen. Aus zum Teil rechtlichen Gründen kommt es immer wieder vor, dass statt dessen Monologe geführt, Zeit und Geld verschwendet und Enttäuschungen produziert werden. Anhand eines Fallbeispieles wird aufgezeigt, wie Sie in indirekten Vertriebsstrukturen einen Dialog führen und Monolog-Marketing vermeiden. Fallbeispiel dadurch möglichen Aufbau eines Direktvertrie- Verkäufer werden bis auf Adressebene jeder- Sie bedienen sich eines indirekten Vertriebes bes wird er keinen Vorschub leisten. zeit rückinformiert über den Verlauf von Kam- und möchten Ihre Botschaften an Endkunden In Konsequenz folgt eine kostspielige redun- pagnen und die individuelle Response. Über adressieren. Sie möchten traditionelle Ver- dante und auf keinen Fall zielführende Anspra- ein Web-front-end können sie Kundendaten triebsprozesse durch CRM-unterstützen. che durch mehrere Stellen. Hierdurch werden eingeben und aus Eigeninteresse weiter qua- Endkunde und Vertriebspartner möglicherweise lifizieren. Wem gehören die Kundendaten? mehr verwirrt, denn geführt, und schlimmsten- Der Produktgeber kann sicher sein, dass Stark vereinfachend formuliert, liegt die falls verärgert. Dialoge erfolgen eben nur dann seine Botschaften unverfälscht und gezielt Datenhoheit bei Demjenigen, dem der Kunde sinnvoll, wenn Vertriebspartner von Anfang an Endkunden erreichen. Er erhält gruppierte, sein Vertrauen gewährt. eingebunden werden. anonymisierte und geclusterte Rückinformatio- nen aus dem Markt. Diese kann er wie Wer hört dem Kunden zu? Wie kommen Sie also an die gewünscht zur Produktentwicklung nutzen. Indirekte Vertriebsstrukturen zeichnen sich qualifizierten Kunden-Adressen Ihrer dadurch aus, dass Hersteller oder Importeure Vertriebspartner? Partner Mailservice ist Teil eines von Waren nicht als Verkäufer am Markt in Die einzige Möglichkeit besteht in ihrer Inte- integrierten Dienstleistungskonzeptes Erscheinung treten. Den direkten Kontakt zum gration, ohne von ihnen Kenntnis zu haben. Formuliert als integrales Angebot für Ver- Kunden pflegt der Handelspartner. Von seinen Dies wird durch Beauftragung eines Trust-Cen- triebspartnerschaften, bietet ABS mit Partner- Kenntnissen individueller, lokaler und regiona- ters mit Kampagnensteuerungs-Funktion mög- Mailservice klar erkennbare Nutzwerte für Pro- ler Gegebenheiten profitiert der Produktab- lich. Nur so können zugleich Datenschutz- duktgeber und Vertriebspartner. So erklärt sich satz. Zeitgleich wird die Marke vom Hersteller rechte und Interessen gewahrt, individuelle auch, dass bereits mehrere tausend Verkäufer oder Importeur zentral gestärkt. Der Endkunde Kundenmerkmale gesammelt und mit zentra- von den Ergebnissen des integrierten Leadma- wird also mit unterschiedlichen Firmen und len Inhalten adressiert werden. nagements profitieren und gerne immer wie- daher datenschutzrechtlichen Entitäten kon- der erneut an Kampagnen teilnehmen, die frontiert; dem Vertriebspartner und dem Pro- Dialoge durch Partner-Mailservice durch Partner-Mailservice gestützt werden. duktgeber. Die von ABS angebotene Lösung heißt Part- Lassen auch Sie Ihre wichtigsten Partner, Ihre ner-Mailservice und wandelt automatisiert und Handelspartner, mit zu Wort kommen. Treten Der Monolog zentraler Inhalte nahezu in Echtzeit Kundenmerkmale, -status Sie in den echten Dialog mit dem Endkunden Produktgeber haben ein Interesse an Markt- und -wünsche in Maßnahmen um. Es werden ein und beherzigen „one face to the customer“ Informationen, mittels derer sich Absatzchan- dabei Chancen sowohl erkannt, als auch auch in dezentralen Strukturen. I cen durch gezielte Produktentwicklungen und genutzt und daher Erfolgsquoten erhöht. Werbekampagnen verbessern lassen.

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com Nr. 1 | Mai 2005 c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen Blended Community Relationship Management Das andere CRM 3 Seite 3 CRM feat. Sales Erfolgreicher Vertrieb durch unterstützendes CRM 3 Seite 5 Professionelle Interessenten-Dialoge Kunden wollen betreut werden 3 Seite 6 Editorial VITAMIN c’ s s s Liebe Leserin, lieber Leser, eine Vielzahl an Marketingstrategien, -philosophien und -ansätzen bereichert mit mehr oder weniger Beachtung die Welt der Unternehmensführung, der Kommunikation und der betriebs- wirtschaftlichen Lehre. Waren noch bis in die späten 1990er die verschiedenen Kanäle und neu entstehenden Medien die beschreibenden und nicht selten auch trennenden Faktoren – so sind es heute verschiedene Ebenen der Auseinandersetzung mit dem Kunden. Unterschied man noch bis vor kurzem vor allem zwischen above- und below-the-line, zwischen klassischer Werbung und Neuen Medien – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen – so prägen in Zeiten von integrier- ter oder vernetzter Kommunikation, von Multichannel-Marketing und 360°-View Begriffe wie Customer Loyalty, Customer Care, Customer Relationship Management, Customer Service Center, Cutomer Interaction Center, Customer Management oder Customer Lifetime Value Management die Marketing-Landschaft. So sehr sich diese Begriffe vordergründig unterscheiden – so sehr basieren ihre Ansätze auf derselben Grundlage: Der Kunde steht im Mittelpunkt der jeweils betrachteten Prozesse. Da die Einordnung einzelner Sachverhalte sich oft schwierig gestaltet und die Übergänge zwi- schen den einzelnen Bereichen fließend sind, hat ABS bereits vor einigen Jahren entschieden, sich – statt mit den differenzierenden – mit den verbindenden Merkmalen zu beschäftigen: Den Kunden! Die Welt des c’Marketing entstand sowie ähnliche kundenfokussierte Ansätze mit dem Anspruch, Spezialisierungen übergreifend zu nutzen und m(obile)’Marketing, tele’Marketing, d(irekt)’Marketing, Online-Marketing etc. nicht getrennt zu betrachten. Da eine Beschreibung auch eine Plattform braucht, haben wir uns entschieden, mit dem c’Mag einen solchen Rahmen zu schaffen. Das erste Ergebnis halten Sie in den Händen: Bewusst mit Inhalten und Anregungen unserer Partner aufgewertet und, entgegen dem üblichen Trend zur Kostenreduktion durch digitale Übertragung, als gedrucktes Exemplar. Hierzu haben wir uns ent- schieden, weil wir hoffen, Ihnen interessante Informationen und Anregungen zu übergeben und Ihnen die Entscheidung überlassen möchten, wann und wo Sie sich mit diesen befassen. Ein Vorschlag: Nutzen Sie doch bei Ihrem nächsten Flug die Zeit vom Einsteigen bis zum Ver- löschen der Anschnallzeichen – eine der letzten Bastionen der gedruckten Information, in der digitale Dokumente noch nicht Einzug gehalten haben. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine gute Zeit und freue mich auf ein baldiges Wiedersehen Sven Bruck Geschäftsführender Gesellschafter 2 c’Mag Mai 2005 Das andere CRM BLENDED COMMUNITY RELATIONSHIP MANAGEMENT von Viviane Scherenberg, Dipl.- Betriebswirtin (FH) / Psychologische Beraterin (ALH), Assistentin der Geschäftsleitung bei ABS Communities – eines der Hype-Schlagworte Aktivitäten ist für den langfristigen Erfolg den Eindruck erhalten, dass es sich bei der Inter- der New Economy – erleben zurzeit ein star- unabdingbar. Gemäß der Pull-Strategie soll- essengemeinschaft um das Vorspielen falscher kes Comeback. Auch Unternehmen können ten Cyber-Communities dazu genutzt werden, Tatsachen handelt und die Gemeinschafts- sich den Trend zum Online- und Offline-Net- das Interesse zu wecken und langfristige Ver- beziehung z. B. für Werbezwecke ausgenutzt working zunutze machen, um Kunden effek- trauensbeziehungen aufzubauen. Die Grund- wird. Der offene Dialog über die Motive des Netz- tiver ans Unternehmen zu binden. So wird aus sätze des Permission Marketings stellen die werks muss kommuniziert und beibehalten wer- dem „C“ in CRM „Community“. Basis für eine nachhaltige und vertrauensvolle den, unabhängig davon, ob es sich um freizeit- Interaktion dar. Die Kunst besteht darin, die bzw. unterhaltungsorientierte, geschäftsorien- Auf der Suche nach wirkungsvollen Maß- oft oberflächlichen und kurzfristigen Bezie- tierte oder wissenschafts- bzw. werteorientierte nahmen, die das Vertrauen und die Loyalität der hungen, systematisch auf die Offline-Ebene Gemeinschaft mit nicht-kommerziellen oder Kunden langfristig steigern, zermartern sich viele mittels Push-Strategie zu steuern. Nur so kommerziellen Charakter handelt. Offenheit, Marketer den Kopf. Grundsätzlich sind nicht nur gelingt es, eine Kundenbindung aufzubauen Kontinuität, Ehrlichkeit und Transparenz sind Innovationen auf der Suche nach dem Heiligen und Streuverluste zu minimieren. Nicht die entscheidende Faktoren für das Community- Gral der Kundenbindung zu entwerfen, son- Werte, sondern die Themen stellen den ge- Building. Seriösität, Glaubwürdigkeit und Ver- dern Paradigmenwechsel zu erkennen, Lern- meinsamen Nenner dar. Das Ziel innerhalb trauen in der Kommunikation stehen an erster schleifen aufzubauen und eine interdisziplinäre dieser Gemeinschaft heißt „Wissen” und die Stelle. Eine steigende Mitgliederzahl erhöht die Sichtweise zu entwickeln. Erfolgreiche Trends Ware, die in Umlauf ist, „Know-how”. Jeder ist Kommunikation, die Besucherfrequenz nimmt und Modelle wie das eLearning, virtuelle Com- willkommen, um den gemeinsamen Wissens- zu, das Vertrauen wird intensiviert und eine munities oder das CRM können kundenorientiert und Informationstransfer zu befruchten. Aller- soziale Bindung entsteht. Neben dem Bindungs- und effizient für die eigene Unternehmensstra- dings ist die oft nur temporäre Community- charakter bieten Communities Möglichkeiten tegie genutzt werden. Das blended „Community Mitgliedschaft damit schon vorprogrammiert. der Öffentlichkeitsarbeit, Virales Marketing bis Relationship Management“ beinhaltet diese Ohne persönliche Bindung hat die Verweil- hin zur Akquisition. Besonderer Klärung bedarf Komponenten und versucht, durch online- und dauer in solchen Netzwerken nur solange es hinsichtlich der rechtlichen Bestimmungen offline-Vernetzung Gemeinschaftsbeziehungen Bestand, wie persönliches Interesse besteht zum Datenschutz, Mitgliedereinverständnisse aufzubauen, um eine nachhaltige Marken- und oder der Nutzen garantiert ist. Die Angebote und Zugriffsberechtigungen. Kundenbindung durch den Aufbau sozialer Be- sind demnach nutzenorientiert auszurichten Unstimmigkeiten bezüglich der Eigentums- ziehungen die Mitglieder zu erreichen. Ziel soll und gemäß Multi-Channel-Marketing der Ziel- verhältnisse von Mitgliederinhalten oder der es sein, „Gleichgesinnten“ eine zentrale Anlauf- gruppe in andere Kanäle zu führen. Diese Ein- Weitergabe von Nutzerdaten für kommerzielle stelle zu bieten. Die Unternehmen überneh- bindung von nicht-virtuellen Medien im ge- Zwecke können, speziell bei zunehmender Kom- men hierbei die Rolle des vertrauenswürdigen samten Kommunikationsprozess hat großen merzialisierung von virtueller Communities, zum Interaktionspartners. Diese Interaktion, nicht nur Einfluss auf den Erfolg von Communities. Vertrauensverlust und Abwanderung der Mitglie- auf wirtschaftlicher Ebene, versucht die sozialen der führen. Die Interessen sowie die Privatsphäre Bedürfnisse der Akteure zu begreifen. der Mitglieder sind jederzeit zu respektieren. SENSIBILITÄT UND PROZESSING ENTSCHEIDEND AUF DIE STRATEGIE KOMMT ES AN Neben der stringenten Ausrichtung der Platt- FAZIT Doch beschränkt sich das Community Mar- form auf die Bedürfnisse der Nutzer ist die Sinnvoll können Web-Communities im Mar- keting derzeit in erster Linie auf das Internet.

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com Nr. 3 | April 2006 c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen Emotion building – Erfolgsstrategie für Kundenevents 3 Seite 5 Nachhaltigkeit im Beziehungsmanagement 3 Seite 10 Der Kanal ist voll!? – Partner Mailservice 3 Seite 12 Editorial PASSWORT MENSCH s s s Liebe Leserin, lieber Leser, nun ist es also so weit: Arbeitnehmer waren lange Chancen – heute sind sie Kosten. Früher wurde gemeinsam etwas aufgebaut – heute wird der Schwache geopfert. Versicherte und Bankkun- den waren bisher Partner in einer Gemeinschaft – nun sind sie Risiken. Hat man noch vor kur- zem gemeinsam Risiken getragen, so wird heute nur noch kühl kalkuliert. Ehepartner waren noch vor wenigen Jahren Lebenspartner – heute sind sie Lebensabschnittspartner. Wurden früher schwere Zeiten gemeinsam durchgestanden und Pläne verwirklicht, so wird heute schnell ein Schlussstrich gezogen. Die Stars des Fußballs waren Helden und Idole – heute sind sie Ablöse- summen und Kapitalanlagen. Wir haben mit ihnen gejubelt und getrauert – heute beschimp- fen wir sie und sie uns. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Fazit: Bisher waren wir Entwicklung, Zukunft, Hoffnung, geteiltes Glück und geteiltes Leid, Lei- denschaft, Vertrauen, Solidarität, Treue, Liebe und Zuneigung. Mit einem Wort: Mensch. Heute ist der Einzelne nur noch eine Figur in einem großen Spiel. Spielt eine Rolle und doch keine Rolle. Ist eine Zahl, die nichts zählt. Ist ein Konsument, der nichts konsumiert und ein Spa- rer, den sich die Banken lieber sparen. Oder ein Arbeitnehmer und Lohnempfänger, dessen Arbeit nicht lohnt. Kurz gesagt: Er steht oft nur im Weg. Und wenn man es auch kaum glauben mag: Dahinter stehen noch immer Menschen, die behan- delt werden wollen wie Menschen und die die Chance für unseren wirtschaftlichen Erfolg sind. In der Natur des Menschen liegt es, Beziehungen zu seinem Umfeld aufzubauen. Beziehungen zu Menschen zu pflegen und sich für diese einzusetzen. Wer sein Gegenüber nicht als Mensch wahrnimmt, nicht bereit ist Menschliches mit ihm zu erleben und zu teilen, der wird dafür frü- her oder später bestraft. Dieses gilt auch – und im Zeitalter von CRM insbesondere – für die Kommunikation und die Werbung. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen jederzeit Mut zum Mensch sein und den Blick für den Menschen hinter dem Kunden Sven Bruck Geschäftsführender Gesellschafter 2 c’Mag April 2006 POS-INTEGRATION ALS RÜCKGRAT DES CRMs von Viviane Scherenberg, Dipl.- Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitung bei der ABS Computer GmbH Auch die Versicherungswirtschaft bleibt von der andauernden konjunkturellen Schwächephase nicht unberührt. Die mäßige Nachfrage nach Versicherungsleistungen infolge der gedämpften Kaufkraft und Einkommensdyna- mik hinterlässt Spuren. Speziell beim „Branchensorgenkind“ Lebensversicherungen ist das Neugeschäft infolge gesetzlich veränderter Rahmenbedingungen spürbar zurückgegangen. Ob nun aufgrund zunehmender Deregulierung des Marktes, angespannter Wirtschaftslage, Wechselbereitschaft und Anspruchsdenken der Kunden, Fakt ist, in der Versicherungswirtschaft weht ein fühlbar rauherer Wind. Markterschließung Beziehungsaufbau von entscheidender Bedeu- vation seitens der externen Strukturen, son- durch POS-Integration tung. Nicht allein die Vertrauenswürdigkeit des dern führt zu einer effizienten und zeitnahen Unternehmens, sondern vornehmlich die direk- Marktbearbeitung. Eine Lösung zur Senkung der Kosten bei ten Kontaktpersonen (Außendienst etc.) sind gleichzeitiger Erhöhung der Margen zu fin- für den Vertrauensprozess und letztlich für Steuerung, Unterstützung und den, scheint angesichts der beschriebenen den Abschluss von Verträgen verantwortlich. Synchronisierung Rahmenbedingungen immer schwieriger. Doch Bekanntlich verfügt maßgeblich der externe die realen Anknüpfungspunkte liegen vor allem Vertrieb über relevante Kenntnisse hinsichtlich Die Schnittstellen zum potenziellen Kunden am Beginn der Prozesskette (dem POS), sprich örtlicher Gegebenheiten, Verbindungen in sollten als Grundlage zur systematischen in der verbesserten Anbindung und Integration regionalen Netzwerken und Beziehungen zu Marktbearbeitung mit Hilfe einer Informations- des externen Vertriebs an die internen Abläufe einzelnen potenziellen Kunden in dem von versorgung über aktuelle Aktionen und Kam- und Kampagnen. Denn Zusammenarbeit und ihm betreuten Gebiet. Demzufolge ist es nur pagnen optimal einbezogen werden. Gleichzei- Wissenstransfer mit den dezentralen Struktu- konsequent, von diesem Wissen zu profitieren tig trägt die verstärkte Integration zur Identifi- ren sind keine Vision, sondern sollten das und durch verstärkte Einbeziehung des exter- kation potenzieller Kunden im Markt bei. Rückgrat des CRMs zum systematischen Aus- nen Vertriebs innerhalb des jeweiligen Markt- Dieses Wissen über potenzielle Interessenten bau von Wettbewerbsvorteilen bilden. Insbe- verantwortungsgebiets Nutzen zu ziehen. gilt es, durch die Einbeziehung externer Struk- sondere bei hohem Immaterialitätsgrad von Diese Dezentralisierung der Verantwortung turen in ein zentral gesteuertes Lead- und Produkten wie in der Versicherungsbranche, ist durch Integration auf der Ebene der Wert- Kampagnenmanagement systematisch zu der Integrationsgrad für den Vertrauens- und schöpfung sorgt nicht nur für eine hohe Moti- erschließen. Eine Vor-Segmentierung der rele- » Fortsetzung S. 4 c’Mag April 2006 3 Fortsetzung von S. 3 liegen die großen Vorteile vor allem in der Stei- quenten Ausrichtung auf die Bedürfnisse der vanten Potenziale des jeweiligen Marktverant- gerung der Effizienz im Hinblick auf Zeit und Kunden innerhalb eines durchdachten inte- wortungsgebiets kann zentral vorgenommen Kosten, der Erhöhung der Transparenz und grierten Multi-Channel-Konzepts wesentlich zur und systematisch durch das wertvolle Wissen Flexibilität sowie dem Wertzuwachs durch die langfristigen Wettbewerbssicherung bei. Eine der dezentralen Strukturen sinnvoll bereichert bessere Zusammenarbeit und Interaktivität. effiziente POS-Integration mit Hilfe eines zen- werden. Ein zentraler Prozess der Datenverar- Neben der Erhöhung der Kundenbindung und tralen Web-Portals steigert die Produktivität, beitung sichert dabei eine überschneidungs- Neukundengewinnung rückt die Kostensen- beschleunigt Entscheidungen und schafft Wett- freie, zeitnahe operative Verarbeitung der kung immer mehr in den Vordergrund des bewerbsvorteile. Die externen Strukturen sind unterschiedlichen Zielgruppen und Datenquel- Geschehens. Die Lösung stellt ein zentrales somit in der Lage, aktiv und in Realtime durch len für die vom Außendienst eingemeldeten Webportal auf ASP-Basis dar, mit den Zielen: die Weitergabe wichtiger Informationen positi- Adressen. Nur durch diesen gemeinsamen Realisierung von Kosteneinsparungspotenzialen ven Einfluss auf die Betreuung zu nehmen. Mit partnerschaftlichen und integrativen Prozess und Umwandlung von Fixkosten in variable Hilfe der POS-Integration über ein zentrales interner und externer Ressourcen gelingt es, Kosten. Denn die Eigenentwicklung von Porta- web-basiertes Portal entstehen wesentlich kür- die Weichen für eine stärkere Marktdurchdrin- len produziert hohe Investitionskosten bzw. Fix- zere Durchlaufzeiten, schnellere Ergebnisse, gung zu stellen. Zudem werden die Reaktions- kostenblöcke. Zudem können die bisherigen Fix- ein optimierter Leadmanagement- und Kam- zeiten auf Marktveränderungen verbessert und kosten-Modelle nur langsam an die sich schnell pagnenprozess und folglich eine Effizienzstei- die Vertriebsaktivitäten bei gleichzeitiger effi- verändernden Märkte angepasst werden.

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com Nr. 2 | Oktober 2005 c’Mag Menschen – Dialoge – Beziehungen Partner Mailservice – Der Q7 kommt! 3 Seite 3 Patient Relationship Management – Die neue Patientenorientierung 3 Seite 14 CRM-expo – Standortwechsel bringt Vorteile 3 Seite 16 Editorial FLEUR DE SEL s s s Liebe Leserin, lieber Leser, im Geschäftsleben ist die Ansicht weit verbreitet, Beziehungen seien so etwas wie das Salz in der Suppe. Sie entscheiden demnach über Erfolg oder Misserfolg eines Geschäftes, einer Idee oder eines Unternehmens. Greift man dieses Beispiel auf, dann sind die Beziehungen zu den Kunden das Fleur de Sel – die Blume des Salzes. So wie mit viel Hingabe und in filligraner Hand- arbeit von den Salzbauern in der französischen Camargue ein unvergleichliches Meersalz gewon- nen und veredelt wird, so verlangen die Beziehungen zu den Kunden eines Unternehmens nach einem sensiblen und bedachten Umgang: So zerbrechlich wie die jungen und unveredelten Salzkristalle in den Becken der Salinen, sind die anfänglichen Beziehungen zu den Kunden. Erst die umsichtige Entwicklung durch die Salz- bauern und der behutsame Einsatz über eine lange Tradition gereifter Werkzeuge und Verfah- ren sowie das Wissen über den richtigen Zeitpunkt der „Ernte“ lässt aus Meerwasser jenes einzig- artige Gewürz erblühen. So wie nur der Salzbauer in der Saline den exakten Zeitpunkt erkennt, zu dem aus einfachem Meersalz die Blume des Salzes reifen kann, so ist in der Entwicklung von Beziehungen derjenige von entscheidender Bedeutung, der den direkten Kontakt zum Kun- den pflegt, der den entscheidenden Zeitpunkt und die Reife einer Beziehung einschätzen kann und muss. In dieser Ausgabe des ABS c’Mag konzentrieren wir uns im Schwerpunkt auf die Heraus- forderungen bei der Umsetzung von CRM-Strategien und CRM-Prozessen in dezentralen Struk- turen. Ein Hauptaugenmerk liegt dabei auch auf den besonderen Umständen, die bei der Umset- zung eines professionellen Kundenmanagements in Strukturen mit unabhängigen Partnern zu berücksichtigen sind, und wie kollaboratives CRM auch über Unternehmensgrenzen hinweg und bei unterschiedlichen Interessenlagen funktioniert. Viele Köche versalzen die Suppe? Nein! Wenn alle an einem Strang ziehen, nach einem gemeinsamen Rezept arbeiten, und jeder seine Aufgaben kennt und erfüllt, dann können viele Köche gemeinsam ein wunderbares und perfekt abgestimmtes Menü servieren. Was in der Küche funktioniert, kann auch im gemeinsa- men Beziehungsmanagement unter Partnern ein Erfolgsrezept sein. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen allzeit das richtige Maß und die richtige Würze in der Küche und in Ihren Beziehungen Sven Bruck Geschäftsführender Gesellschafter 2 c’Mag Oktober 2005 Partner Mailservice DER Q7 KOMMT! von Sven Bruck Übersichtliche Eingabemaske des Q7-Profilers: So hat der Audi Partner die wichtigsten Funktionen und Informationen immer im Blick Unter diesem Motto begleitet die AUDI AG die Markteinführung ihres Performance SUVs nach Gesichtspunkten des angewand- ten CRM und unter Einbeziehung der Vertriebspartner. Der Eintritt in ein neues Fahrzeugsegment ist reichen Start in Deutschland und anderen Multi-Channel-Konzept war gleichermaßen so für Hersteller der Automobilbranche immer Märkten verhilft. konsequent strukturiert wie flexibel gestaltet, mit der Chance verbunden, eine neue Ziel- dass eine gleichzeitige Umsetzung in den bedeu- gruppe zu erschließen und so neue Kunden zu Basis des Erfolgs: Ein schlüssiges tenden Märkten realisiert werden konnte, ohne erobern. Hinter der Chance verbirgt sich aber Konzept Adaptionen und Anpassungen an lokale Struk- auch eine besondere Herausforderung: Wie turen und Marktgegebenheiten zu blockieren. erkenne ich die richtigen Potenziale in einem Eine CRM-Strategie ist immer nur so erfolg- Der deutsche Markt hatte nun Aufgabe und Segment, in dem mir keine historischen Kun- reich, wie der konzeptionelle Unterbau stark ist. Chance, das Konzept ideal in seine Kommuni- deninformationen vorliegen. Bei der Einfüh- Für den Eintritt der AUDI AG in den SUV-Markt kation und in seine Strukturen zu integrieren rung des Q7 wollte die AUDI AG dabei keine war hierfür zunächst die zentrale CRM-Strate- und nach Möglichkeit die Vertriebspartner im Risiken eingehen und keine Möglichkeiten ver- gie und das zentrale Marketing verantwortlich. deutschen Markt einzubinden. schenken, qualifizierte Käuferpotenziale anzu- In Zusammenarbeit mit strategischen und kre- sprechen und frühzeitig für das erste Perfor- ativen Agenturen und in Abstimmung mit den 1. Schlüssel des Erfolgs: mance SUV zu begeistern. Und schon kurz wichtigsten Märkten entstand so ein Konzept Gemeinsam Stärken entwickeln nach der Weltpremiere Mitte September auf mit einem inhaltlichen und visuellen Span- der IAA zeigt sich, dass die konsequente nungsbogen und mit einer Dialogstrategie zur Um bestehende oder neue Zielgruppen Anwendung des CRM Grundsatzes eines qua- Betreuung, Information und Qualifizierung gezielt anzusprechen, können verschiedene lifizierenden Dialoges dem Q7 zu einem erfolg- gewonnener Interessenten. Das integrierte Ansätze zu deren Identifikation genutzt werden. » Fortsetzung S. 4 c’Mag Oktober 2005 3 Fortsetzung von S. 3 gruppen und Datenquellen in einem zentralen gemäß des Zuspruchs der Partner im Markt Prozess, zum anderen fungiert er als Trustcen- Deutschland überhaupt. Dieses ist um so beein- ter für die zweckgebundenen vom Handel druckender, wenn man bedenkt, dass die Part- gemeldeten Adressen. So arbeiten Hersteller ner sich an den Kosten der Betreuung ihrer und Vertriebspartner bei der Einführung des Interessenten beteiligen mussten. Ein weiterer Q7 in Deutschland eng zusammen und können Erfolg ist in der Tatsache zu erkennen, dass die dennoch ihre eigenen Interessen vertreten. Partner nicht einfach nur Adressen für die Maßnahme eingemeldet haben, sondern häu- 2. Schlüssel des Erfolgs: fig auch weitere qualifizierende Merkmale wie Integration als Service verstehen z. B. den aktuellen Fahrzeugbesitz angaben. Der Erfolg der Kampagne lässt sich also bereits Eine effektive Mitarbeit der Partner kann jetzt sowohl an der Zahl oder Quote der teilneh- Highlight 2006: dabei von den zumeist unabhängigen Unter- menden Partner als auch an der Qualität der das „Sports Utility Vehicle der 3. Generation“ steht für Evolution, Design, Performance und Individualität nehmern nicht erzwungen werden. Um sie also eingemeldeten potenziellen Käufer messen. für eine Beteiligung an Maßnahmen wie der Q7 Mehr Informationen zum Audi Q7 erhalten Sie unter Markteinführung zu gewinnen, ist die Entwick- Die AUDI AG wird ihre Services auch auf www.audi.de/q7-globe oder bei einem Audi Partner lung attraktiver Kampagnen ebenso wichtig, Basis der eingesetzten Plattform weiter aus- in Ihrer Nähe. wie eine serviceorientierte Ausgestaltung der bauen und den Partnern weitere Unterstüt- Integration. Für die Q7 Markteinführung bedeu- zung – auch für die Betreuung bestehender tete dieses gleichzeitig flexible Möglichkeiten Kunden – über die Plattform anbieten.