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Mich haben von jeher Menschen inspiriert, die über ihren Tellerrand hinaus geblickt und altes neu gedacht haben. Die Thesen des amerikanischen Ökonoms Peter Drucker - obwohl schon ein paar Jahre älter - sind heute noch hoch aktuell. Der deutsche Soziologe Niklas Luhmann hat als „Theorie-Gigant“ bereits in den 80er Jahren viele Vorlagen für die Fragen geschaffen, die uns heute heraus fordern und sein Schüler Dirk Baecker von der Zeppelin-University liefert dafür hoch interessante Übersetzungen. Die Ansätze und Bücher von Charles Handy, Peter Senge und Daniel Goleman haben mich inspiriert. Aktuell trifft Carl Otto Scharmer mit seiner Theorie U zielsicher den Nerv unserer Zeit. Wer bereit ist, alte Gedankenwelten zu verlassen und neues zuzulassen, findet bei diesen Denkern und Autoren passende Impulse.

Veränderung lässt sich nicht outsourcen. Und sie lässt sich auch nicht durch externe Kräfte durchführen. Veränderung beginnt nicht durch ein Projekt nach dem Motto „Jetzt werden wir das Enterprise 2020“, Veränderung muss aus dem Inneren des Systems kommen, von der Führungskraft selbst. Voraussetzung dafür ist, dass eine Führungskraft in der Lage ist, den zentralen Menschen in diesem Prozess zu führen: sich selbst. Wer seine eigenen Handlungsmuster erkennt und versteht, kann sein Verhalten bewusst steuern und sich selbst führen. Erst wer sich selbst führen kann, kann auch lernen, Menschen zu führen. Wer in der Lage ist, Menschen zu führen, kann lernen ein Unternehmen zu führen.

Veränderungskompetenz ist also kein Tool, das Führungskräfte lernen und in ihren Werkzeugkasten stecken können, es ist ein fortlaufender Prozess, den es zu trainieren gilt: Change Management durch Management Change. Der Management-Vordenker Peter Drucker hat es treffend formuliert: „Wenn ein Manager sich nicht selbst führen kann, werden ihn keine Fähigkeit, Fertigkeit, Erfahrung und kein Wissen zu einem leistungsfähigen Manager machen.“

Damit ist auch die Rolle externer Berater oder Weiterbildungsanbieter klar definiert: Ihre Arbeit beginnt bei der Person der Führungskraft. Sie unterstützen die Führungskraft bei der Analyse ihrer inneren Landkarte, bei Ihrer Selbstreflektion und Selbstausrichtung. Wenn dieser Prozess durchlaufen ist, können wir Tools und Prozesse trainieren und unseren Werkzeugkoffer packen.

Was für Fragen, ich bin Führungs-Experte kein IT-Fachmann. Aus meiner Perspektive sehe ich viel Potential für Instrumente, die der Führungskraft helfen, die Landkarte ihres Systems zu analysieren. Ich will hier nicht einem grenzenlosen Controlling Tür und Tor öffnen. Im Gegenteil. Was wir brauchen sind Systeme, die Mittelstand wie Großunternehmen zeigen, wie welche Themen in ihrer Organisation zusammenhängen und wie sie zu beeinflussen sind.