Collaboration Management in der Automobilzulieferindustrie - Hype oder Notwendigkeit? (Praxisbeispiel Edscha AG)

Collaboration Management in der Automobilzulieferindustrie - Hype oder Notwendigkeit? (Praxisbeispiel Edscha AG) Der nachfolgend beschriebene Supply Network Collaboration (SNC)-Ansatz geht über die heute meist verwendeten Collaboration-Ansätze deutlich hinaus, da hier nicht in erster Linie die Integration der Informationstechnologie entlang der Zulieferindustrie angestrebt wird, sondern darüber hinaus vor allem die Integration des Entscheidungsverhaltens der Netzwerk-Partner. Neben der Planung und Optimierung der gesamten Wertkette entlang des Lieferprozesses wird zukünftig die Managementintegration (Abstimmung im Entscheidungsverhalten) von besonderer Bedeutung sein. Die praktische Umsetzung und der generierte Nutzen werden auszugsweise durch ein realisiertes Projekt beim Automobilzulieferer Edscha AG, Remscheid, hinterlegt 1. Differenzierung zu bekannten Supply Network Collaboration-Ansätzen Das von Wassermann eingesetzte Verfahren unterscheidet sich technisch wesentlich von den derzeit in der Umsetzung befindlichen Ansätzen: Die notwendige Datenpflege erfolgt dezentral bei den Partnern, es erfolgt täglich ein neuer Grunddaten-Austausch zwischen den Partnern. Dieses Vorgehen vermeidet auch die Reduzierung auf „kritische Teile“ mit den damit verbundenen Konsequenzen bei dynamischen Engpässen. Somit können alle teuren, d.h. nicht wertschöpfende Kapazitäten auf das Optimieren anstatt auf das Erzeugen einer Datenkette angesetzt werden, die Fehleranfälligkeit des Systems (auch hinsichtlich des Änderungs- dienstes) ist minimal. Somit verfügen alle Partner, auch sehr kleine, zwangsläufig über die volle "Kettenkompetenz" und stellen kein erhöhtes Risiko dar. Die eingesetzte Supply Chain Simulation überwacht eigenständig die gesamte Supply Chain und kommuniziert über Alert Messages drohende oder operative Planungs- konflikte in die SCM-Organisation. Die Beseitigung erfolgt agenten-unterstützt durch die individuell anzupassende SCM-Aufbau- und Ablauforganisation. Die beteiligten Partner bleiben weiterhin selbständig und finden im Supply Net eine zukunftsweisende Integrationsplattform zur langfristigen Sicherung ihrer Eigen- ständigkeit. Hierdurch werden auch die Partnerschaften im Wettbewerb der Automobilzulieferer langfristig gesichert und es eröffnen sich global zusätzliche Marktchancen durch die Collaboration. © Wassermann AG Inhaltsangabe 1 Ausgangssituation 1.1 Neue Herausforderungen 1.2 Logistische Hausaufgaben eines Tier1-Suppliers im internationalen Umfeld 2 Ziele, Voraussetzungen und Aufgabenstellung 3 Vorgehensweise im Projekt 3.1 Ausgangssituation Collaboration 3.2 Die Vision 4 Organisatorische Voraussetzungen 5 Technische Voraussetzungen 6 Entwicklungsstufen der Collaboration 7 Nutzen aus der Realisierung Zusammenfassung © Wassermann AG 1 Ausgangssituation 1.1 Aktuelle Herausforderungen Die Automobilkonzerne wandeln sich immer mehr von Fahrzeugherstellern zu Fahrzeugentwicklern. Durch die Plattformstrategie können die Konzerne weltweit ihre Autos angepasst auf die regionalen Bedürfnisse auf einer weitestgehend identischen Basis aufsetzen. Die Entwicklung der „Automoden“ erfolgt zukünftig von Spezialisten. Die Autohersteller beschränken sich auf die Entwicklungen der Basisplattform und auf die Projektkoordination, die Spezialisten übernehmen die detaillierte Ausgestaltung. Neben der permanenten Optimierung der Wertschöpfungskette (auch während laufender Serien) wird gefordert, Lernkurveneffekte und Produktivitätsgewinne entlang der Wertschöpfungskette an die Kunden weiterzugeben. Aus diesem Grund wurden in den Preisverhandlungen zwischen OEM und Tier 1-Lieferant z. B. jährliche Preisanpassungen zwischen 3,2 und 5,8% gefordert, realisiert wurden schließlich zwischen 1,6 und 2,7 Prozent 2. Abbildung 1 - Preissenkungsforderungen von OEMs an Zulieferer Da der Einfluss der reinen Produktionskosten auf die Gesamtkosten eines Produktes seit Jahren rückläufig ist, ist bei der Edscha AG neben der fortlaufenden Prozessoptimierung und Einführung von Prozessinnovationen insbesondere ein effektives Management der Gemeinkostenvorgänge durchzuführen, um den gestiegenen Preisdruck der OEMs aufzufangen. Aufbauend auf die Optimierung der deutschen unternehmensinternen SCM- Organisation, unterstützt durch eine APS-Software (WAY Supply Chain Simulation der Wassermann AG), entschloss sich Edscha daher zur Durchführung eines Collaboration Management Projektes. © Wassermann AG Die Edscha AG mit Hauptsitz in Remscheid bedient heute von weltweit 35 Standorten, davon 24 Produktionsstandorte, nahezu alle Automobilhersteller mit seinen Produkten und seinem Know-how. In jedem unserer fünf Geschäftsbereiche nehmen wir eine Spitzenstellung im Wettbewerb ein oder sind auf gutem Weg dorthin. So ist Edscha im Geschäftsbereich Scharniersysteme Weltmarkt- und Innovationsführer für Türscharniere und -feststeller. Bei Cabrio-Dachsystemen gehört Edscha zu den größten Herstellern in Europa. Bei Betätigungssystemen (Pedalwerke und Feststellbremsen) wird Edscha bis 2005 dazu gehören. Edscha dominiert den Markt für Lkw-Schiebeverdecke. Und mit dem seit Juli 2002 zur Gruppe gehörenden Fahrzeugentwickler IVM Automotive ist Edscha einer der größten und leistungsfähigsten Entwicklungspartner der Automobilindustrie in Europa. Der Gesamtumsatz im Geschäftsjahr 2002/2003 betrug 948 Millionen Euro und das Unternehmen beschäftigte weltweit nahezu 6.500 Mitarbeiter. 1.2 Logistische Hausaufgaben eines Tier1-Suppliers im internationalen Umfeld Die seit Mitte der 1990er Jahre verfolgte Strategie, zunehmend eigene Entwicklungskompetenz zu etablieren und die Fertigungstiefe zu reduzieren, führte neben der Eröffnung von 14 neuen Auslandsstandorten dazu, dass mit steigender Tendenz im Geschäftsjahr 2000/2001 erstmals der Umsatz im Ausland höher lag als innerhalb Deutschlands. Aufgabe ist es daher zunächst, komplexe Lieferketten mit internen und externen Lieferanten mit kontinuierlichem Materialstrom über große Entfernungen aufzubauen. Diese voneinander abhängigen Ketten sind anschließend zu einem Supply Net zusammenzufassen und effizient zu managen. Dabei führt die weiter abnehmende Fertigungstiefe zu erhöhtem Abstimmungsaufwand zwischen den beteiligten Unternehmen. Automatisierte Datenintegration und Internationalisierung in ungleichen Schritten Der unterschiedliche Grad der Datenintegration und der automatisierten Datenübertragung bildet eine wesentliche Barriere hinsichtlich einer zeitnahen Informationsweitergabe über alle Stufen des Wertschöpfungsprozesses. Während OEM und TIER1 Lieferant durch die Nutzung von EDI an den Informationsschnittstellen vollständig integriert sind, fehlt noch häufig die automatisierte Weitergabe von Bedarfsinformationen zwischen TIER1-Lieferant und den nachgelagerten Stufen. Die lieferantenseitigen Informationsschnittstellen erfüllen also bei weitem noch nicht die Voraussetzungen, Informationen mit hoher Geschwindigkeit und ohne Verzug zwischen allen Partnern auszutauschen und vor allem auch für Planungs- und Steuerungsprozesse direkt bei Verfügbarkeit nutzbar zu machen. © Wassermann AG Lange Wege für Daten und Waren im internationalen Verkehr Ein praktisches Beispiel, wie in der Abbildung 2 dargestellt, mag diese Zusammenhänge kurz verdeutlichen: Edscha unterhält einen Produktionsstandort in Mexiko, aus dem sowohl lokale Kunden (zum Beispiel Ford, Volkswagen), als auch Kunden in den USA beliefert werden. Von diesen Kunden werden jede Woche neue Lieferabrufe für die folgenden 3 bis 6 Monate empfangen. Die Datenübertragung erfolgt per EDI, so dass sie innerhalb von weniger als einem Tag für eine rollierende Produktions- und Beschaffungsplanung zur Verfügung stehen. Kommunikation hauptsächlich per Fax, Mail, Telefon Kommunikation per EDI Transportzeit Transportzeit ca. 30 Tage 1 - 8 Tage Fertigung und Lieferanten für (End-) Montage Rohmaterial und teilw. Vorfertigung Abbildung 2 - Waren- und Informationsfluss im internationalen Umfeld (Quelle: Edscha AG) Ein großer Teil der Lieferanten für dieses Werk ist in Europa ansässig. Aufgrund nicht zueinander kompatibler Netzwerk- und Datenformatstandards ist eine einfache Datenübertragung per EDI zwischen dem mexikanischen Standort und den europäischen Lieferanten nicht möglich. Hinzu kommt noch, dass viele der Lieferanten nicht EDI-fähig sind. Sie verfügen also nicht über ein geeignetes EDV- System, um Bedarfsdaten automatisiert zu empfangen und voll integriert in ihr eigenes ERP- oder PPS-System zu übernehmen. Stattdessen müssen die Lieferabrufe per Fax oder E-Mail übertragen werden. Die Frequenz für die Übertragung von Lieferabrufen liegt in der Regel bei circa zwei Wochen. Auf Seiten der Lieferanten setzt dann die manuelle Weiterverarbeitung ein, so dass zwischen der Datenübertragung des OEM an den mexikanischen Fertigungsstandort und der Verfügbarkeit der Information beim Lieferanten in Europa zu eigenen Planungszwecken ein beträchtlicher Zeitverzug entsteht. Der Lieferant seinerseits muss nun, da ihm in den Lieferabrufen der erwartete Eintrefftermin in Mexiko übermittelt wird, berücksichtigen, dass die Transportzeit nach Mexiko seinen eigenen Abrufhorizont weiter reduziert. Durch diese Verlängerung der Durchlaufzeit muss er Plandaten für die eigene Beschaffung generieren, die nicht mehr auf gesicherten Abrufdaten des Endkunden der betrachteten Lieferkette - in diesem Fall des OEMs - beruhen.