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Beschreibung
In der zurückliegenden Dekade haben sich die Industrieunternehmen im wesentlichen um die Optimierung der innerbetrieblichen Abläufe mit Hilfe der IT-Technologie gekümmert. Diese Optimierung ist nun an ihrem Ende angelangt. Der jetzt noch in diese unternehmenszentrierten Optimierungsprojekte zu steckende Aufwand steht in den meisten Fällen in keinem sinnvollen Verhältnis zu dem erwarteten Nutzen. Auf Basis von neuen IT-Konzepten, wie elektronischen Marktplätzen, Unternehmensportalen und sogenannten Private Exchanges rückt nun die webbasierte, unternehmensübergreifende Zusammenarbeit immer mehr in den Mittelpunkt der strategischen Überlegungen. "E-Collaboration" heißt das Zauberwort, das bisher unternehmenszentrierte IT-Lösungen über Unternehmensgrenzen hinweg zielgerichtet verbindet, und dabei auf das Internet oder Intranet zurückgreift. Vorreiter dieses Ansatzes ist die Automobilindustrie.
In der Automobilindustrie findet man sowohl aktuelle Markt- und Branchentreiber, wie auch geeignete Strukturen und Anwendungsfälle, um die Idee der E-Collaboration schnell und durchgreifend umzusetzen. Aufgrund der relativ wenigen Marktteilnehmer ist das Segment Automotive überschaubarer als andere Branchen. Es hat darüber hinaus aber in allen wesentlichen unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen identische Abläufe und war schon immer Vorreiter bei Standardisierung von elektronischen Geschäftsprozessen. Außerdem gibt es eine sehr enge Bindung zwischen Herstellern und Lieferanten, was die Einführung neuer Technologien begünstigt.
Folgende Erhebung belegt dies:
In der Automobilindustrie, die bei der E-Collaboration inzwischen eine Vorreiterrolle übernimmt sehen 84 Prozent der Unternehmen dieser Branche die Chancen der neuen Technologie vor allem darin, Entwicklungszeiten zu verkürzen, Design- und Entwicklungskosten zu senken und Qualitätsverbesserungen zu erreichen. Und abweichend von vielen anderen Industriezweigen, hat der überwiegende Teil der Branche auch bereits konkrete Projekte in der Pipeline. Das gerade die Automobilindustrie bei der kooperativen Produktentwicklung führend ist, ist dabei kein Zufall.
Im wesentlichen setzt E-Collaboration hierbei an drei Hebeln an:
1. Verkürzung der Time to Market Zeit
2. Optimierung der Time to Volume Zeit
3. Ausschöpfen aller Innovation im Entwicklungs-, Design- und Produktionsprozess
diese Hebel ermöglichen das Ausschöpfen von Kostenpotentialen, erhöhen das Qualitätsniveau und verkürzen Entwicklungs- und Anpassungsprozesse.
Und auch die Zahlen sprechen für sich. So wirken sich beispielsweise echte Innovationen - anders als einfache Produktmodifikationen - in den meisten Fällen direkt auf den Gewinn eines Unternehmens aus. 14 Prozent echter Neuerungen - so Untersuchungen - reichen bereits aus, um 61 Prozent des Gewinns eines Unternehmens zu erwirtschaften. Dagegen erzeugen 86 Prozent der Modifikationen zwar 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns. Ähnlich sieht es auch beim zweiten Schlüsselbegriff - "Time to market" - aus. Denn wenn Entwicklungsprozesse, beispielsweise durch bessere und effizientere Absprachen oder Parallelisierung der Abläufe, schneller zuende gebracht werden können, kann ein Hersteller sein Produkt auch früher am Markt anbieten als die Konkurrenz.
Dies bedeutet für die jeweilige Firma in der Regel höhere Preise und Margen und größere absetzbare Stückzahlen, und damit einen Wettbewerbsvorteil. Und auch beim Thema "Time to volume" setzt sich dieser Trend fort. Denn wenn eine Firma mit ihren Endkunden zusammenarbeitet und so eine genauere Marktanalyse erstellen kann als die Konkurrenz, wird sie auch auf die Bedürfnisse des Marktes besser eingehen können. Damit versetzen Collaborative Szenarien Unternehmen besser in die Lage, die Produktnachfrage "just in time" befriedigen zu können, was wiederum mit einem Wettbewerbsvorteil verbunden ist.
Um die neue Form der Kooperation wirklich erfolgreich einzuführen, müssen sich in den beteiligten Betrieben aber nicht nur die Geschäftsprozesse ändern, sondern auch in der IT-Landschaft sind zunächst entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. So gibt es in den Unternehmen heute beispielsweise eine Vielzahl von unterschiedlichen Computersystemen, die alle unabhängig voneinander bestimmte Daten speichern. In einem ersten Schritt sind die Firmen deshalb darauf angewisen, darüber eine so genannte Meta-Ebene zu errichten, die alle relevanten Informationen aus den unterschiedlichen Datentöpfen sammelt und diese dann zusammenführt. So werden die Daten nicht nur innerhalb des eigenen Unternehmens übersichtlicher, sondern es wird zugleich eine Basis geschaffen, auf der mit externen Partnern kommuniziert werden kann - eine wesentliche Grundvoraussetzung für E-Collaboration.
Das Thema E-Collaboration geht in der Automobilindustrie sehr stark mit einem veränderten Verständnis von Wertschöpfungsketten einher. So differenzieren sich die Unternehmen der Branche nicht mehr in erster Linie durch Produkte und Services, sondern heute macht derjenige das Rennen im globalen Konkurrenzkampf, der die wettbewerbsfähigste Wertschöpfungskette besitzt, und zwar über die Unternehmensgrenzen hinweg.
Um seine Kunden auch in den Geschäftsprozessen für die webbasierte Zusammenarbeit fit zu machen, setzt Siemens Business Services auf seinen bewährten Beratungsansatz von Consult-Design-Build-Operate und Maintain, für den im Bereich Automotive rund 70 Experten zur Verfügung stehen. Entscheidet sich ein Unternehmen für den Einsatz eines E-Collaboration-Konzepts, ist der erste Schritt meist der so genannte Electronic@Business Check. In diesem Prozess werden die Entscheidungsträger zunächst in der Beratungsphase für das Thema sensibilisiert und der mögliche E-Collaboration-Ansatz in die E-Business Strategie des Unternehmens eingeordnet. Danach folgt die Design-Phase, die besonders durch das "Collaborative-Lifecycle-Management-Consulting" bestimmt wird. Dabei werden die Key-Business-Treiber und E-Collaboration-Potenziale der einzelnen Geschäftsprozesse bestimmt und in einem weiteren Schritt in Teilprojekte zerlegt. Im Anschluss folgt eine Nutzenbewertung und eine Return-onf-Investment-Analyse.
Sind diese Vorarbeiten abgeschlossen, entwickeln die Systemintegratoren von Siemens Business Services im Rahmen der Build-Phase ein Implementierungskonzept, wählen die notwendigen Softwaretools aus und realisieren das Projekt. Dadurch, dass die Teilprojekte relativ schnell produktiv nutzbar sind, stellt sich auch sehr zügig ein Return-on-Invest (ROI) ein. Um den Nutzen für die Unternehmen so hoch wie möglich zu gestalten, arbeitet Siemens Business Services in dieser Phase zudem mit ausgewählten Partnern, wie beispielsweise dem US-Unternehmen Parametric Technologiy (PTC) zusammen. Durch diese Kooperation konnte Siemens Business Services beispielsweise sein Portfolio um eine E-Collaboration-Lösung auf Basis der Windchill-Software von PTC erweitern. Mit dieser Erweiterung bietet der Münchener Dienstleister seinen Kunden im Bereich webbasierte Zusammenarbeit nun ein noch breiteres Lösungsportfolio, das eine rasche, kostengünstige und schrittweise Umsetzung der jeweiligen Szenarien ermöglicht. In der letzten Phase schließlich - Operate und Maintain - zeigt sich Siemens Business Services verantwortlich für den Betrieb und den Support des Projekts und richtet bei Bedarf Help-Desks und Call Center ein. Zusätzlich bietet der IT-Dienstleister noch ein Training für die Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens an, damit der Wechsel von den traditionellen Prozessen hin zur E-Collaboration reibungslos vonstatten geht.
In der Automobilindustrie findet man sowohl aktuelle Markt- und Branchentreiber, wie auch geeignete Strukturen und Anwendungsfälle, um die Idee der E-Collaboration schnell und durchgreifend umzusetzen. Aufgrund der relativ wenigen Marktteilnehmer ist das Segment Automotive überschaubarer als andere Branchen. Es hat darüber hinaus aber in allen wesentlichen unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen identische Abläufe und war schon immer Vorreiter bei Standardisierung von elektronischen Geschäftsprozessen. Außerdem gibt es eine sehr enge Bindung zwischen Herstellern und Lieferanten, was die Einführung neuer Technologien begünstigt.
Folgende Erhebung belegt dies:
In der Automobilindustrie, die bei der E-Collaboration inzwischen eine Vorreiterrolle übernimmt sehen 84 Prozent der Unternehmen dieser Branche die Chancen der neuen Technologie vor allem darin, Entwicklungszeiten zu verkürzen, Design- und Entwicklungskosten zu senken und Qualitätsverbesserungen zu erreichen. Und abweichend von vielen anderen Industriezweigen, hat der überwiegende Teil der Branche auch bereits konkrete Projekte in der Pipeline. Das gerade die Automobilindustrie bei der kooperativen Produktentwicklung führend ist, ist dabei kein Zufall.
Im wesentlichen setzt E-Collaboration hierbei an drei Hebeln an:
1. Verkürzung der Time to Market Zeit
2. Optimierung der Time to Volume Zeit
3. Ausschöpfen aller Innovation im Entwicklungs-, Design- und Produktionsprozess
diese Hebel ermöglichen das Ausschöpfen von Kostenpotentialen, erhöhen das Qualitätsniveau und verkürzen Entwicklungs- und Anpassungsprozesse.
Und auch die Zahlen sprechen für sich. So wirken sich beispielsweise echte Innovationen - anders als einfache Produktmodifikationen - in den meisten Fällen direkt auf den Gewinn eines Unternehmens aus. 14 Prozent echter Neuerungen - so Untersuchungen - reichen bereits aus, um 61 Prozent des Gewinns eines Unternehmens zu erwirtschaften. Dagegen erzeugen 86 Prozent der Modifikationen zwar 62 Prozent des Umsatzes, aber nur 39 Prozent des Gewinns. Ähnlich sieht es auch beim zweiten Schlüsselbegriff - "Time to market" - aus. Denn wenn Entwicklungsprozesse, beispielsweise durch bessere und effizientere Absprachen oder Parallelisierung der Abläufe, schneller zuende gebracht werden können, kann ein Hersteller sein Produkt auch früher am Markt anbieten als die Konkurrenz.
Dies bedeutet für die jeweilige Firma in der Regel höhere Preise und Margen und größere absetzbare Stückzahlen, und damit einen Wettbewerbsvorteil. Und auch beim Thema "Time to volume" setzt sich dieser Trend fort. Denn wenn eine Firma mit ihren Endkunden zusammenarbeitet und so eine genauere Marktanalyse erstellen kann als die Konkurrenz, wird sie auch auf die Bedürfnisse des Marktes besser eingehen können. Damit versetzen Collaborative Szenarien Unternehmen besser in die Lage, die Produktnachfrage "just in time" befriedigen zu können, was wiederum mit einem Wettbewerbsvorteil verbunden ist.
Um die neue Form der Kooperation wirklich erfolgreich einzuführen, müssen sich in den beteiligten Betrieben aber nicht nur die Geschäftsprozesse ändern, sondern auch in der IT-Landschaft sind zunächst entsprechende Voraussetzungen zu schaffen. So gibt es in den Unternehmen heute beispielsweise eine Vielzahl von unterschiedlichen Computersystemen, die alle unabhängig voneinander bestimmte Daten speichern. In einem ersten Schritt sind die Firmen deshalb darauf angewisen, darüber eine so genannte Meta-Ebene zu errichten, die alle relevanten Informationen aus den unterschiedlichen Datentöpfen sammelt und diese dann zusammenführt. So werden die Daten nicht nur innerhalb des eigenen Unternehmens übersichtlicher, sondern es wird zugleich eine Basis geschaffen, auf der mit externen Partnern kommuniziert werden kann - eine wesentliche Grundvoraussetzung für E-Collaboration.
Das Thema E-Collaboration geht in der Automobilindustrie sehr stark mit einem veränderten Verständnis von Wertschöpfungsketten einher. So differenzieren sich die Unternehmen der Branche nicht mehr in erster Linie durch Produkte und Services, sondern heute macht derjenige das Rennen im globalen Konkurrenzkampf, der die wettbewerbsfähigste Wertschöpfungskette besitzt, und zwar über die Unternehmensgrenzen hinweg.
Um seine Kunden auch in den Geschäftsprozessen für die webbasierte Zusammenarbeit fit zu machen, setzt Siemens Business Services auf seinen bewährten Beratungsansatz von Consult-Design-Build-Operate und Maintain, für den im Bereich Automotive rund 70 Experten zur Verfügung stehen. Entscheidet sich ein Unternehmen für den Einsatz eines E-Collaboration-Konzepts, ist der erste Schritt meist der so genannte Electronic@Business Check. In diesem Prozess werden die Entscheidungsträger zunächst in der Beratungsphase für das Thema sensibilisiert und der mögliche E-Collaboration-Ansatz in die E-Business Strategie des Unternehmens eingeordnet. Danach folgt die Design-Phase, die besonders durch das "Collaborative-Lifecycle-Management-Consulting" bestimmt wird. Dabei werden die Key-Business-Treiber und E-Collaboration-Potenziale der einzelnen Geschäftsprozesse bestimmt und in einem weiteren Schritt in Teilprojekte zerlegt. Im Anschluss folgt eine Nutzenbewertung und eine Return-onf-Investment-Analyse.
Sind diese Vorarbeiten abgeschlossen, entwickeln die Systemintegratoren von Siemens Business Services im Rahmen der Build-Phase ein Implementierungskonzept, wählen die notwendigen Softwaretools aus und realisieren das Projekt. Dadurch, dass die Teilprojekte relativ schnell produktiv nutzbar sind, stellt sich auch sehr zügig ein Return-on-Invest (ROI) ein. Um den Nutzen für die Unternehmen so hoch wie möglich zu gestalten, arbeitet Siemens Business Services in dieser Phase zudem mit ausgewählten Partnern, wie beispielsweise dem US-Unternehmen Parametric Technologiy (PTC) zusammen. Durch diese Kooperation konnte Siemens Business Services beispielsweise sein Portfolio um eine E-Collaboration-Lösung auf Basis der Windchill-Software von PTC erweitern. Mit dieser Erweiterung bietet der Münchener Dienstleister seinen Kunden im Bereich webbasierte Zusammenarbeit nun ein noch breiteres Lösungsportfolio, das eine rasche, kostengünstige und schrittweise Umsetzung der jeweiligen Szenarien ermöglicht. In der letzten Phase schließlich - Operate und Maintain - zeigt sich Siemens Business Services verantwortlich für den Betrieb und den Support des Projekts und richtet bei Bedarf Help-Desks und Call Center ein. Zusätzlich bietet der IT-Dienstleister noch ein Training für die Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens an, damit der Wechsel von den traditionellen Prozessen hin zur E-Collaboration reibungslos vonstatten geht.
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