Kunden-Lieferanten-Beziehungen Online: Wie E-Commerce das "Grenzmanagement" beeinflusst

Kunden-Lieferanten-Beziehungen Online: Wie E-Commerce das "Grenzmanagement" beeinflusst Von Elmar Sauerwein und Heinz K. Stahl Niemand wird bestreiten, dass die Anziehungskraft eines Unternehmens für seine Kunden gar nicht groß genug sein kann. Schließlich muss man als Lieferant danach trachten, im Gedächtnis des Kunden zu bleiben. Und zwar am besten als "evoked set", d.h. als wichtig erachtet und bei spontanen Gelegenheiten reflexhaft ins Bewusstsein tretend. Die Online-Medien1, so der zusammenfassende Befund tatsächlicher und selbsternannter Experten, machen klassisches "Verkaufen" obsolet. Der (potentielle wie aktuelle) Kunde findet endlich alleine den Weg zum (richtigen) Lieferanten.2 Den- noch meinen wir, dass weder Kundenforen oder Kundenstammtische noch virtuelle Märkte oder virtuelle Gemeinschaften überall den traditionellen Weg zum Kunden ü- berflüssig machen werden. Sie werden ihn ergänzen und den "Mix" an Anbahnungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Kunden und Lieferanten noch vielfälti- ger gestalten. Grenzen schaffen Distanzen. Sie waren ja auch der Auslöser für die (Zyniker meinen "grassierende") Hinwendung zur "Kundennähe". Und E-Commerce scheint alles auf den Kopf zu stellen, auch die Aktienkurse jener Unternehmen, die sich in irgend einer Form um das begehrte "E" scharen. Nichts liegt daher näher, als den Einfluss der digi- talen Austauschmöglichkeiten auf die Unternehmensgrenzen zu untersuchen. Auch wenn E-Commerce noch mitten in der pubertären Phase steckt, so gibt es doch Hin- weise aus der Praxis, wie Unternehmen ihre Außenorientierung zu justieren haben. Bevor über "Grenzen" geschrieben werden soll, wollen wir das Wesen der digitalen Wege zum Kunden in aller Kürze beschreiben. 1. Digitale Wege zum Kunden Wie gesagt, virtuelle Verkäufer und virtuelle Marktplätze werden den "klassischen" Kundenbesuch nicht überflüssig machen. Die Möglichkeiten der digitalisierten Welt jedoch als Randerscheinung für "Freaks" abzutun, wäre töricht. Wenn sich in den USA Kinder längst ihre eigene Internet-Homepage - also gewissermaßen ihren eigenen klei- nen Marktplatz - eingerichtet haben, dann dürfen wir uns nicht bequem auf eine Beob- achterposition zurückziehen. Denn so eindrucksvoll es scheinen mag, was die "kids" hier vorexerzieren, so sehr liefert dies nur einen winzigen Ausschnitt dessen, was das Internet noch verändern wird. Derzeit sind etwa 100.000 deutsche Unternehmen mit eigenen Seiten im Internet vertreten und etwa 5 Millionen Bürger bezeichnen sich als Internet-Nutzer. 1 Sinkende Telefongebühren und Equipmentpreise sowie kürzere Zugriffszeiten und verbesserte (wenn auch noch zu verbessernde) Sicherheitsstandards haben die Diffusi- on der Online-Medien auch hierzulande beschleunigt. Zwei Gesetze der I-Technologie (vgl. STUMPF 2000, S. 15) mögen das verdeutlichen: Nach MOORE´s Law verdoppelt sich die Anzahl der Transistoren auf einem Mikrochip alle 18 Monate. Und nach GILDER´s Law verdreifacht sich die Bandbreite von Übertragungswegen jedes Jahr. Diese beiden Gesetze führen bereits heute zu einer deutlichen Beschleunigung der Ab- läufe und damit zu einem erhöhten Einsparungspotenzial auf Unternehmens- und Kun- denseite. Dennoch begnügen sich noch zu viele Unternehmen mit einem "handgestrickten" Internet-Auftritt oder verwechseln das "Net" mit einer Art verbessertem Katalogwesen. 2. Die sechs Stufen der Unternehmensentwicklung Wie sehen nun die Entwicklungsstufen eines Unternehmens auf dem Weg in die neue digitale Welt ("New Economy") aus? EARL (vgl. ders. 2000, S. 33) zufolge existieren 6 Stufen der E-Business-Entwicklung: • Stufe 1: Externe Kommunikation: Mitte der 90er Jahre wurden sich die Unternehmen Möglichkeit bewusst, über Websites mit ihren Stakeholdern – Kunden, Investoren, Analysten, potentielle Ar- beitskräfte usw. – zu kommunizieren. Die Visionen dahinter erstreckten sich nur selten über die externe Kommunikation hinaus. Für manche Unternehmen war es nur eine Möglichkeit, um Modernität zu signalisieren. • Stufe 2: Interne Kommunikation: Im Anschluss an die erste Stufe erkannten die IT-Abteilungen die Möglichkeit der vereinfachten internen Kommunikation über Web-Browser. Hier stand der techno- logische Aspekt im Vordergrund. Auf diesem Gebiet wurden große Erfolge auf dem Gebiet der internen Erweiterung der Wissensbasis erzielt. • Stufe 3: E-Commerce: Etwa 1996 begannen Firmen verstärkt mit Kauf und Verkauf über das Internet zu experimentieren. Es handelte sich entweder um zusätzliche Channels für Firmen der "Old Economy" oder um reine Dotcoms. Die wichtigste Lektion aus diese Pha- se ist die Formulierung einer electronic channel strategy. Viele Firmen in Europa haben diese Stufe noch nicht erreicht bzw. beginnen in diesem Moment mit dem Einstieg. Wie z.B. eine Studie von ROLAND BERGER (vgl. ROLAND BERGER & PARTNER, 2000, S. 11) zeigt, sehen bisher ein Drittel der österreichischen Top-500- Unternehmen keine Auswirkungen des Internet auf ihr Geschäft. So erwarten nur 23 % des Handels eine starke Erhöhung der Auswirkungen auf ihr Geschäft. Der 2 deutsche Mittelstand sieht die Situation anders (vgl. IMPULSE-IBM-STUDIE, 2000, S. 10): 55 % planen bis Ende 2000 einen Online-Verkauf in ihrem Unternehmen. • Stufe 4: E-Business Viele Unternehmen machen die Erfahrung, dass es nicht genügt, online zu verkau- fen, solange die unternehmensinternen Prozesse unberührt bleiben. Inadäquate und ineffiziente Unternehmensprozesse haben zur Folge, dass Fehler im Back-Office- System multipliziert und nach außen getragen werden. Daher muss die Einführung von E-Commerce mit einer grundlegenden Veränderung der Unternehmensprozesse verknüpft werden. Daher setzen manche Unternehmen in erster Linie auf ein "Reengineering" und steigen erst dann in das E-Commerce ein. • Stufe 5: E-Enterprise Dotcom-Neugründungen zeigen sehr gut, dass Geschäftsprozesse von Anfang an synchronisiert werden müssen. Entscheidungen fallen zunehmen "by wire". Trans- aktionen können in Echtzeit beobachtet und analysiert werden. Daher verlangen diese Geschäftsprozesse andere Managementinstrumente, andere Organisationsphi- losophien und neue Kommunikationswege, die Unternehmen der Old Economy nicht zwangsläufig geläufig sein müssen. • Stufe 6: Transformation Letztendlich wird das Unternehmen auf seiner Reise gänzlich transformiert, bis die Rede davon ist, das "E" in "E-Business fallen zu lassen. Obwohl Experten davon ausgehen, dass die Grundprinzipien der Old Economy prinzi- piell auch in der New Economy gelten, ist allen o.a. Stufen vor allem eines gemeinsam: Die Bedeutung der Geschwindigkeit. IBM-Führungskräfte sprechen von einem "Web- jahr", das 3 Monate Echtzeit zählt, MICHAEL DELL von DELL Computers spricht von "Hundejahren", wonach ein Jahr E-Commerce für 7 Jahre normales Business steht (vgl. ZINKHAN/WATSON 1998, S. 16). STUMPF (vgl. ders. 2000, S. 14) bezeichnet die Geschwindigkeit überhaupt als einzig relevanten Unterschied zwischen Old und New Economy. 2. Es kommt auf die Interaktivität an Wann immer der Kunde im Mittelpunkt stehen soll – wie dies etwa in den Formen der Kundennähe, Kundenintegration, Kundenbindung, Kundenbeziehung usw. zum Ausdruck kommt – wird auf einen hohen Grad wechselseitiger Einwirkungen, also Interaktivität, zu achten sein. Den Leser mit einem Erfahrungshintergrund in Handel oder Industriegüter-Marketing wird dies nicht sonderlich überraschen. Im klassischen Konsumgüter-Marketing herrschte bisher jedoch mehr oder weniger Einweg- Kommunikation vor. Man denke etwa an die Werbung der Markenartikelindustrie, die Verkaufsförderungsprogramme oder die Produkteinführungen nach dem Motto 3 "Vorhang auf". Nach wie vor dominiert ein Denken in "Kampagnen" mit dem Ziel, die Einstellungen und das Kaufverhalten einer bestimmten Zielgruppe zu beeinflussen. Bislang hatte der Lieferant allerdings nur die einfache Wahl zwischen zwei Medien, um mit potentiellen Kunden in Kontakt zu treten: die Massenmedien, z.B. Fernsehen und Zeitschriften, oder die Individualmedien, z.B. Telefon. Die Massenmedien sind zwar effizient, weil ihr Streuungsgrad (d.i. die Anzahl der relativ gleichzeitig erreichbaren Personen) sehr hoch ist, bieten aber dem Kunden kaum Möglichkeiten der Rückmeldung. Die Individualmedien erlauben andererseits "echte" Interaktion, jedoch mit hohem Übermittlungsaufwand (Zeit und Kosten). Die Kommunikation mit Online- Medien verbindet nun hohen Streuungsgrad, gute Zielgenauigkeit und hohe Inter- aktivität mit attraktiver Bandbreite (d.i. die Anzahl der übertragbaren Infor- mationsformen) und günstigem Übermittlungsaufwand (vgl. Abb. 1). Hinzu kommt noch, dass die Interaktivität je nach Intensität und Individualisierung des Dialogs verschiedene Formen annehmen kann: • "Ein-Aus"-Interaktivität: Der Nutzer kann das Programm nach Belieben abbrechen. • "Wenn-Dann"-Interaktivität: Der Nutzer kann aufgrund bestimmter Vorinformatio- nen die Nutzung des angebotenen Programms offen halten. • "Ja-Aber"-Interaktivität: Der Nutzer hat zwar mehrere Möglichkeiten, den Dialog auszugestalten, ist aber an eine vorgegebene Ablaufstruktur gebunden. • "Selektive" Interaktivität: Sie erlaubt dem Nutzer, innerhalb eines komplexen In- formationsprogramms so zu manövrieren, dass er auf die bereitgehaltenen Informationen jederzeit, rasch, direkt, selektiv und wiederholt zurückgreifen kann. • "Autonome" Interaktivität: Dem Nutzer ist es möglich, den Ablauf des Dialogs voll- kommen selbständig zu gestalten.