Benchmarking eProcurement

Benchmarking eProcurement 1 Einleitung In der Beschaffung sind organisatorische Gestaltungsbemühungen traditionell stark technologisch bestimmt. Im Zusammenhang mit der Einführung von ERP- oder MRP-Systemen gestalteten viele Unternehmen in der Vergangenheit die Beziehung zu den Geschäftspartnern auf Anbieterseite neu. Sie konzentrieren sich dabei vor allem auf den direkten Bereich, also die Beschaffung von Material für die Produktion. Unternehmen gehen dabei oft enge Partnerschaften ein, bei denen die Produktionsplanung bzw. Materialwirtschaft die Beschaffungsaufträge auto- matisch auslöst und über EDI direkt ins System des Lieferanten sendet. Anders sieht es bei der Beschaffung von indirekten/MRO-Leistungen (Maintai- nance, Repair and Operations) aus, also Hilfs- und Betriebsstoffe, die nicht direkt ins Endprodukt eingehen oder weiterverkauft werden. Unternehmen haben die Beziehung zu Anbietern von indirekten/MRO-Leistungen und die damit verbun- denen Beschaffungsprozesse im Unternehmen in den letzten Jahren kaum verän- dert [Killen & Associates 1997]. Genau hier verbergen sich aber große Verbesse- rungspotenziale durch den Einsatz von Internet-Technologien, die gegenüber ERP-Systemen flexibler und kostengünstiger sind [Gebauer/Segev 1998]. Die Beschaffungsfunktion in Unternehmen wird traditionell in eine strategische und eine operative Komponente aufgeteilt, da Aufgaben und Prioritäten beider Bereiche völlig unterschiedlich sind [Kaufmann 1999] (vgl. Abbildung 1). Liefe- rantenmanagement, Bündelung von Bedarfen und einkaufsgerechte Produktent- wicklung sind Stichworte, die der strategischen Komponente zugeordnet werden. Häufig ist der Einkauf jedoch einen Großteil der Zeit mit administrativen Routine- arbeiten belastet anstatt Aufgaben mit höherer Wertschöpfung, wie etwa Lieferan- ten- und Produktauswahl, durchzuführen. Internet-Technologien im Einkauf, das sog. eProcurement, zielt auf die Realisierung schneller und kostengünstiger opera- tiver Beschaffungsprozesse, die ohne Einschaltung des qualifizierten Einkäufers direkt vom Bedarfsträger ausgehen. eProcurement Systeme wie Ariba Buyer oder SAP Business-to-Business Procurement ermöglichen durch die Automatisierung der operativen Beschaffung große Einsparungen. Produkte können über elektroni- sche Produktkataloge bestellt werden. Verträge, die der strategische Einkauf mit Lieferanten abgeschlossen hat, werden elektronisch verfügbar gemacht. Strategischer Einkauf Lieferantenmanagement Kundenbetreuung Info Info Interner Kunde Elektronische Produktkataloge Bestellung Lieferant Lieferung Bezahlung Beschaffungsabwicklung mit eProcurement Abbildung 1: Aufgaben des strategischen und operativen Einkaufs Trotz der Potenziale ist eProcurement noch wenig verbreitet. Eine Studie in der Schweiz [Eyholzer/Hunziker 2000] zeigt, dass derzeit nur 18% der befragten Schweizer Unternehmen elektronische Produktkataloge, Auktionen oder Aus- schreibungen in der Beschaffung einsetzen. Viele Unternehmen planen jedoch den Einsatz eines entsprechenden Systems. Von Bedeutung sind dabei folgende Frage- stellungen: • Einführung: Welche Schritte sind bei der Einführung eines eProcurement Systems maßgebend? • Katalogmanagement: Wer übernimmt Hosting und Pflege der Kataloge? • Materialgruppen/Content Management: Welche Produkte und Dienst- leistungen eignen sich für eine Beschaffung via eProcurement? Wie können diese in einer elektronischen Katalogstruktur abgelegt werden. • Organisation: Welche organisatorischen Voraussetzungen müssen gegeben sein, um eine eProcurement Lösung zu implementieren? • Beschaffungsprozesse und Systemarchitektur: Welche Teile des Beschaf- fungsprozesses lassen sich mittels eProcurement optimieren? Welche System- architekturen setzen die neugestalteten Beschaffungsprozesse um? • Wirtschaftlichkeit: Welche Potenziale bietet eProcurement? Der vorliegende Beitrag ist das Resultat einer Benchmarking Studie, die von ei- nem Konsortium aus 12 Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum getragen wurde. Von diesem Konsortium wurden basierend auf Informationen aus Frage- bögen und Telefoninterviews fünf ‘Successful Practice’ Unternehmen im Bereich eProcurement ausgewählt und analysiert. 2 Benchmarking-Studie eProcurement 2.1 Methode Benchmarking bezeichnet das systematische Vergleichen und Lernen von anderen Unternehmen mit dem Ziel, durch die Adaption von Best Practices zu einer nach- haltigen Verbesserung der eigenen Position zu gelangen [Camp 1989]. Der konse- quente Vergleich mit internen und externen Vergleichspartnern ermöglicht die systematische Ermittlung von Schwachstellen und zielt darauf ab, diese nachhaltig zu beseitigen. Die übergeordnete Zielsetzung eines Benchmarking-Projekts liegt damit in der Leistungssteigerung der eigenen Organisation [Ulrich 1998]. In Ab- hängigkeit vom Schwerpunkt sind grundsätzlich zwei Ausprägungen möglich, die sich jedoch gegenseitig nicht ausschließen [Pieske 1995]: • Messen und Positionieren („quantitatives Benchmarking“): Leistungsver- gleich zur Überprüfung der eigenen Position anhand objektiver Kriterien und Ableitung von Zielvorgaben. • Lernen von erfolgreichen Praktiken („qualitatives Benchmarking“): Gestal- tungsempfehlungen und Übertragung von Praktiken. Das Benchmarking Projekt eProcurement basiert auf dem Modell des Konsortial- benchmarking und fokussiert primär auf den qualitativen Bereich. Charakteristi- sches Merkmal des Konsortialbenchmarking ist die Durchführung eines Bench- marking-Projekts durch ein Unternehmenskonsortium, d.h. eine Gruppe von Un- ternehmen. Ein Experten-Team unterstützt das Konsortium fachlich und metho- disch. Das Konsortialbenchmarking stellt den branchenübergreifenden Vergleich von Konzepten in den Mittelpunkt mit dem Ziel, sogenannte Successful Practices zu identifizieren. Als Successful Practices werden Konzepte, Methoden und Mo- delle bezeichnet, die sich bei einem oder mehreren Unternehmen bewährt und deutlich zur Stärkung der Wettbewerbsposition beigetragen haben [Boutellier et al. 1999]. Abbildung 2 zeigt die einzelnen Schritte der im eProcurement Bench- marking angewendeten Konsortialbenchmarking Methode. Kick-Off-Meeting • Definition des Themenfokus • Kriteriendefinition für Best Practices Screening Phase • Identifikation potentieller Benchmarking Partner • Fragebogenversand Review-Meeting • Diskussion der Resultate •Auswahl der Benchmarking Partner Firmenbesuche • Besuch der Benchmarking Partner • Auswertung und Analyse der Daten Abbildung 2: Vorgehen im Benchmarking-Projekt 2.2 Messkriterien Im Rahmen des Kick-off Meetings identifizierte das Konsortium die Themenbe- reiche Materialgruppen, Organisation, Einführung, Anbieter und Systeme, Sys- temarchitektur und Wirtschaftlichkeit als Schwerpunkte des Benchmarking- Projekts. Diese Schwerpunkte bildeten die Grundlage für eine umfassende Scree- ning Phase, in welcher auf internationaler Basis nach Successful-Practice- Unternehmen gesucht wurde. Insgesamt wurden hierbei über 120 potenzielle Ben- chmarking-Partner identifiziert und ausgewählt. Diese Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie über potenzielle Successful Practices in den vom Kon- sortium bestimmten Themenbereichen verfügen (vgl. Tabelle 1). An diese Unternehmen wurden auf Basis der ermittelten Kriterien Fragebögen versandt. Von 120 versandten Fragebögen wurden 52 zurückgesandt und 10 Unternehmen selektiert, mit denen intensive Telefoninterviews durchgeführt und 10 Fallstudien geschrieben wurden. Materialgruppen Organisation Einführung Anbieter und Systeme Systemarchitektur Wirtschaftlichkeit Kriteriensystem zur Bildung Konzernstruktur mit grossem Erfolgreiche Einführung branchenunabhängige Interne Integration zu ERP- Kennzahlen- eines Produkt-Portfolios für Beschaffungsvolumen Standardsoftware und anderen Systemen system eProcurement Produkte und Hoher Umsetzungsgrad Komplettinstallation Konformität zu SAP R/3 Externe Integration zu ROI-Analyse Dienstleistungen Marktplätzen, Lieferanten, eServices Unternehmensweites Neu gestaltete Prozesse Produktivbetrieb seit Unterschiedliche Standard-Material- mindestens 6 Monaten eProcurement Systeme klassifizierungs- system (z.B. UN/SPSC) Angewandtes Change Management- Standardsoftware Genehmigungskonzept System Tabelle 1: Kriterien für Successful Practices im eProcurement Die im Rahmen dieser Screening-Phase untersuchten Unternehmen bestehen zu 71% aus Großunternehmen (>20'000 Mitarbeiter), zu 19% aus mittleren Unter- nehmen (2‘000-20'000 Mitarbeiter) sowie zu 10% aus Kleinunternehmen (<2‘000 Mitarbeiter). Die Unternehmen sind, unabhängig von ihrer Größe, mehrheitlich weltweit tätig.