Basiswissen Beschaffung

CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Daniel Corsten Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4 www.hanser.de 2 Geleitwort Einkauf und Logistik beeinflussen maûgeblich die Wett- È bewerbsfahigkeit von Unternehmen. Der Anteil der Beschaf- È fung der deutschen Industrie ist inzwischen auf uber 50 Pro- zent des Unternehmensumsatzes gestiegen. Die Qualitat È È beim Einkauf bestimmt die Qualitat der Produkte. È È Der BME fordert seit uber 45 Jahren die Belange des Fa- ches und vertritt die Interessen von 1000 Unternehmen und È 4000 personlichen Mitgliedern. Mit der Reihe ¹Pocket Power Einkauf und Logistikª verbinden wir den Wunsch, wesentli- È che Themenfelder aus dem Bereich ubersichtlich aufzuberei- ten und auch einem breiteren Kreis von unternehmerischen Entscheidern nahe zu bringen. È Es wurde mich freuen, wenn die vorliegende Publikation È einen Beitrag zu Ihrem Unternehmenserfolg leisten wurde. Dr. Holger Hildebrandt, Vorsitzender des BME

CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Daniel Corsten Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4 www.hanser.de 3 Inhalt Geleitwort 2 Wegweiser 5 1 Einfuhrung È 6 2 Strategie und Organisation 8 2.1 Make oder Buy 11 2.2 Spielmacher oder Spezialist 20 2.3 Zentral oder dezentral 22 2.4 Global oder lokal 28 2.5 Strategieentwicklung 37 3 Externe Zusammenarbeit 39 3.1 Lieferantenbeziehungen 39 3.2 Entwicklungspartnerschaft 48 3.3 Logistikpartnerschaften 57 3.4 Einkaufspartnerschaften 67 4 Interne Zusammenarbeit 75 4.1 Materialgruppenmanagement 75 4.2 Produktentwicklung 88 4.3 Restrukturierung 99 4 Inhalt 5 Information und Internet 107 5.1 Informationssysteme 107 5.2 Electronic Procurement 111 6 Controlling und Vertrage È 118 6.1 Lieferantenbeurteilung 118 6.2 Vertra Ège 122 Literatur 126

CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Daniel Corsten Basiswissen Beschaffung 3-446-21887-4 www.hanser.de 6 1 Einfuhrung È Moderne Beschaffung bedeutet Gewinne einkaufen! Der È Ergebnisbeitrag der Beschaffung wachst. Aktuell realisieren Unternehmen wie ABB, General Electric oder Hitachi Kos- teneinsparungen von etwa 8 Prozent der Materialkosten al- lein durch Global Sourcing. Bei der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler stellten erhebliche Einsparungen im Einkauf È den groûten Posten der Synergiewirkungen dar. Der Lebens- mittelhandel konzentriert sich weiter, um auf stagnierenden È È È Markten Groûenvorteile fur niedrige Einkaufskosten zu nut- zen. È Nicht mehr Unternehmen, sondern Wertschopfungsketten stehen im Wettbewerb! Unternehmen ka Èmpfen nicht mehr al- lein um Marktanteile und bessere Versorgungsquellen, son- dern befinden sich in einem Netzwerk von Lieferanten und È Kunden. Sie beschranken sich auf wenige Kernkompetenzen È und sind fur immer kleinere Teile der gesamten Wertschop- È fungskette verantwortlich. Die Zusammenarbeit mit Lieferan- È ten gewinnt an Bedeutung. Die Beschaffung ubernimmt das Supply Chain-Management vom Rohstoff bis ins Regal. Neue Wege in der Beschaffung weisen auch Konzepte wie Efficient Consumer Response. Einkauf und Verkauf arbeiten miteinander ± nicht mehr gegeneinander ±, um Kundenbe- È È È durfnisse besser, schneller und gunstiger zu erfullen. E-Com- È merce verandert Beschaffungsprozesse, gibt neue Freiheiten bei der Lieferantenwahl und erleichtert die Beschaffungs- È abwicklung. Der Einkaufer arbeitet ungebunden von Stand- orten und hat jederzeit alle Informationen an der Hand! È Auch fur KMU (kleinere und mittlere Unternehmen) ist die Beschaffung der goldene Weg zu neuem Wissen, denn bei kleinen F&E (Forschung & Entwicklung)-Abteilungen ist Einfuhrung È 7 È das Know-how des Lieferanten der Garant fur innovative Produkte. KMU bauen aber auch mit anderen KMU Einkaufs- partnerschaften auf, um Wissen auszutauschen, Bedarfe zu È bundeln und global einzukaufen. ý Smart Der Smart der Micro Compact Car AG ist ein gutes Beispiel einer konsequenten Zusammenarbeit mit Lieferanten fur Entwicklung, Produktion und Vertrieb eines neuen Auto- È mobils. Eine Kernkompetenz von MCC sind die Systempart- nermethodik und das Systempartnermanagement. Sie arbei- tet nur mit ca. 40 Lieferanten direkt zusammen. Dazu zahlen È ein halbes Dutzend Systempartner, Dienstleistungs- und Lo- gistikpartner sowie ein Dutzend Direktlieferanten und Unter- lieferanten. Diese Partner liefern 85 Prozent der Wertschop- È fung des Smart. MCC konzentriert sich vor allem auf Design, Beziehungsmanagement, Montage sowie Marketing. È Das vorliegende Buch bietet Grundwissen uber die Be- schaffung. Die einzelnen Kapitel geben mit Praxisbeispielen und Checklisten Empfehlungen zu alten und neuen Beschaf- fungsthemen wie: " Strategieentwicklung " Einkaufsorganisation " Kernkompetenzen " Supply Chain-Management " Lieferantenpartnerschaften " Einkaufsprozesse " Electronic Purchasing " Einkaufs-Controlling Viel Spaû und Erfolg beim Umsetzen im Unternehmen! 8 2 Strategie und Organisation Das strategische Beschaffungsmanagement versucht, lang- fristige Beschaffungspotenziale auszubauen und zu realisie- È ren. Dynamische Markte verlangen eine schnelle Anpassung des Leistungsangebotes der Unternehmen, die nur mit Hilfe des Lieferantenmarktes erfolgen kann. Eine schnelle Anpas- sung kann das Unternehmen aber nur mit vorbereiteten Part- È nerschaften vollziehen: Rasche Reaktion bedingt langerfristig konstante Strukturen. Die Nutzung der Lieferantenpotenziale È ermoglicht eine Differenzierung vom Wettbewerb! Traditionelle Portfolios greifen zu kurz È Traditionelle Ansatze zur Gestaltung des strategischen Be- schaffungsmanagements gehen von Make-or-Buy-Entschei- dungen in F&E und Produktion aus. Der Beschaffungs- È È umfang wird als ¹Luckenbuûerª vorgegeben. Was man nicht È selber machen kann, ubergibt man notgedrungen dem Liefe- ranten! Jedoch sollten Strategie des Unternehmens und die È Leistungsfahigkeit des Beschaffungsmarktes die kritischen È Guter und kritischen Lieferanten definieren. Bild 1: Normstrategien in der traditionellen Betrachtung Strategie und Organisation 9 In den meisten Unternehmen erfolgt eine Einteilung der È È Beschaffungsobjekte gemaû den beiden Groûen Beschaf- fungsvolumen und Versorgungsrisiko in die vier Kategorien È È unkritische Guter, Engpassguter, Hebelprodukte und strategi- È sche Produkte mit den dazugehorigen Normstrategien. Dieser traditionelle Ansatz eignet sich jedoch wenig bei È È dynamischen Markten. Hier andern sich die Positionierun- È È gen der Guter in der Ausgangsmatrix standig. So wird bei È Lieferengpassen ein unkritisches Teil rasch zum Engpassteil. È Die Verfolgung einer Normstrategie in Abhangigkeit der tra- È ditionellen Guterklassifikation ist daher wenig sinnvoll. Man È kann seine Lieferantenbeziehungen aber nicht standig der Marktlage anpassen. Grundsatzentscheide in der Beschaffung È Beschaffungsstrategien mussen aus normativem und stra- tegischem Management abgeleitet werden. Die Unterneh- È mensvision bestimmt das Selbstverstandnis der Beschaffung. È Sie unterstutzt die Unternehmensstrategie und legitimiert die È È Aktivitaten der Beschaffung intern und extern. Dazu gehoren È auch ethische Grundsatze, die einen Verhaltenskodex definie- ren, in dem die Beschaffungsfunktion agiert. ý ABB Schweiz Die Beschaffungsvision der ABB Schweiz lautet: ¹Er- schlieûen und Sicherstellen einer starken Wettbewerbsposi- tion durch die langfristige Ausrichtung der Selektion von Lie- feranten und der Zusammenarbeit mit Lieferanten auf der Basis funktionsubergreifender Teamarbeit zur kontinuierli- È chen Verbesserung der Qualitat, Durchlaufzeiten und Kosten È zum Vorteil unserer Kunden, von ABB und unserer Lieferanten.ª 10 Strategie und Organisation Bild 2: Grundsatzentscheide in der Beschaffung Strukturen, Programme und Verhalten bestimmen das strategische Beschaffungsmanagement. Das strategische Management richtet die Ressourcen des Unternehmens auf Erfolgspotenziale aus. Dabei stehen drei Entscheide im Zen- È trum aller Uberlegungen: " Strukturen: Zentraler oder dezentraler Einkauf " Programme: ¹Makeª oder ¹Buyª im Einkauf " Verhalten: Spielmacher oder Spezialist Organisationsstrukturen bilden einen konstanten Rahmen È È fur alle Tatigkeiten in einem Unternehmen. Die strategischen È Programme bundeln den Einsatz von wichtigen Ressourcen Make oder Buy 11 È È des Unternehmens. Sie fuhren haufig zu neuen Kernkom- petenzen. Im Zentrum des Make-or-Buy-Entscheids steht die Frage, ob neue Kernkompetenzen intern aufgebaut oder externe Systemlieferanten ihre Kernkompetenzen ins eigene È Unternehmen einbringen sollen. Das gewunschte Problem- È losungsverhalten bestimmt, ob die Beschaffung aktiv eine È Spielmacherrolle ubernehmen wird oder ob sie in der Rolle des Spezialisten eher passiv mitmacht.