Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements

Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements 1 Wilfried Krüger Christian Rohm Christian Homp Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements 1. Problemstellung 2. Strategische Vorteile und Teilprozesse der Beschaffung 2.1 Ressourcen- und Interaktionsvorteile 2.2 Beschaffungsteilprozesse gemäß SOS-Konzept 3. Beschaffungstypen 3.1 Verwalter 3.2 Provider 3.3 Manager 3.4 Unternehmer 4. Beschaffung im Prozeß des Kernkompetenz-Managements 4.1 Beschaffung im Rahmen des Schwächenabbaus 4.2 Beschaffung als Beitrag zur Kernkompetenz 4.3 Beschaffung als eigenständige Kernkompetenz 5. Ergebnisse Literaturverzeichnis Professor Dr. Wilfried Krüger ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Unterneh- mungsführung und Personalwirtschaft der Justus-Liebig-Universität Gießen. Dr. Christian Rohm ist Geschäftsführer der STI Gustav Stabernack GmbH Unternehmensgruppe, Lauterbach, und verantwortlich für das Ressort Finanzen und Controlling. Dr. Christian Homp ist Projektleiter Management Systems bei SCHOTT Glas in Mainz. Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements 2 Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements 3 1. Problemstellung Wenige Themen beschäftigen gerade große Unternehmungen derzeit so sehr wie die Ausrichtung auf Kerngeschäfte und Kernkompetenzen. Wenn dies mehr sein soll als ein neues Schlagwort, dann resultieren aus diesem Ansatz ganz erhebliche, tiefgreifende Wandlungsprozesse, die bis zu einem vollständigen Konzernumbau reichen. Im Lichte der hier vertretenen Konzeption (vgl. im einzelnen Krüger/Homp 1997) geht es, bildlich gesprochen, darum, in den Kern einer Kompetenzzwiebel vorzudringen (vgl. Abbil- dung 1). Auf einer der äußeren Schichten liegen die Kompetenzen 1. Ordnung. Diese hat die Un- ternehmung dann erreicht, wenn sie ihre Ressourcen und Fähigkeiten so entwickelt und kombiniert, daß sie erfolgreich im Wettbewerb mithalten kann. Im Ergebnis besitzt die Unternehmung Wettbewerbsfähigkeit. Welche Anstrengungen es bereits kostet, dieses Niveau zu erreichen, zeigen die Restrukturierungen der letzten Jahre. Eine Unternehmung, die sich darüber hinaus einen Vorsprung erarbeitet hat, b esitzt Wettbewerbsvorteile. Die Gesamtheit der hierfür erforde rlichen besonderen Ressourcen und Fähigkeiten wird als Kompetenz 2. Ordnung bezeichnet. Die Dauerhaftigkeit der Vorteilserzielung ist um so stärker, je weniger die zugrundeliegenden Ressourcen und Fähigkeiten imitiert und substituiert werden können. Der Begriff der Kernkompetenzen sollte dagegen nur verwendet werden, wenn eine Un- ternehmung darüber hinaus in der Lage ist, ihre Ressourcen und Fähigkeiten zum Auf- bau neuer Produkte und/oder Märkte einzusetzen. Das Schlüsselmerkmal dieser Kompe- tenzen 3. Ordnung ist also die Transferierbarkeit. In der Transferierbarkeit liegt die Chance für ein proaktives, innovatives Vorgehen. Die Unternehmung muß in der Lage sein, ihre Kernkompetenz auf unterschiedliche Produkte, Dienste, Regionen oder Kun- dengruppen zu übertragen. Eine Versicherungsunternehmung z. B. erkennt, daß sie über Fähigkeiten im Asset-Management verfügt, die sie als eigene Dienstleistung vermarkten kann, ein Autohersteller hat besondere Stärken bei der Produktentwicklung oder im Motorenbau, betreibt demgemäß Entwicklungsarbeit für andere Hersteller oder verkauft ihnen Motoren. Kernkompetenzen erschließen also neue Geschäfte und Wachstumsfel- der. Allerdings können bisher erst wenige Unternehmungen für sich in Anspruch neh- men, über Kernkompetenzen im hier definierten Sinn zu verfügen. Restrukturierungen, wie sie weithin im Gange sind, bilden erst den Anfang. Sie verändern vorrangig Struktu- ren und Prozesse, bauen zwar (Kosten-) Nachteile ab, führen aber nicht zu neuen Fähig- keiten und Stärken, geschwe ige denn zu mehr Wachstum. Die Frage, der im folgenden nachgegangen werden soll, lautet, ob und gegebenenfalls in welcher Form der bisher vernachlässigte Bereich der Beschaffung einen Beitrag zum Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements 4 Vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten sind: Wettbewerbsnachteil schwach/ irrelevant Wettbewerbsfähigkeit wettbewerbsfähig/ Branchen- (Kompetenz 1. Ordnung) kundenrelevant durchschnitt Wettbewerbsvorteil (Kompetenz dauerhaft 2. Ordnung) Kernkompetenz (Kompetenz transferierbar 3. Ordnung) Abbildung 1: Schichtenmodell der Kompetenzen („Kompetenzzwiebel“) Vgl. Krüger/Homp 1997, S. 27 Kernkompetenzaufbau leisten kann. Um diese Frage zu beantworten, sind insbesondere folgende Probleme zu klären: g Welche Teilaufgaben bzw. Teilprozesse zählen zur Beschaffung und welche Art stra- tegischer Vorteile lassen sich aus analytischer Sicht durch Beschaffung erzielen? g Wie läßt sich das Spektrum möglicher Aufgaben- und Kompetenzprofile einer Be- schaffungseinheit durch Typenbildung überschaubar machen? g Welcher Beschaffungstyp trägt zum Kernkompetenzaufbau in einer Unternehmung bei bzw. besitzt seinerseits eine eigenständige Kernkompetenz. 2. Strategische Vorteile und Teilprozesse der Beschaffung 2.1 Ressourcen- und Interaktionsvorteile Den Stellenwert der Beschaffung kann man bereits am Einkaufsvolumen erkennen. Der Materialaufwand beträgt in der chemischen Industrie z. B. 59 % des Umsatzes (vgl. Mi- sche/Buchholz 1999). Es nimmt nicht wunder, daß sich vor diesem Hintergrund ein Markt für Einkaufsdienstleister gebildet hat, die als selbständige Unternehmungen vor Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements 5 allem die Beschaffung von C-Artikeln übernehmen (vgl. Körber 1997, S.19). Die Ver- ringerung der Fertigungstiefe bringt im Gegenzug eine stärkere Betonung der Lieferan- tenbeziehungen bis hin zur Organisation eines Netzwerks von Systemlieferanten. Um die damit exemplarisch angedeutete Bedeutung der Beschaffung konzeptionell zu analysie- ren, wird im folgenden ein Prozeßmodell der Unternehmung verwendet (vgl. Abbil- dung 2). Hinzu kommen die Globalisierungstendenzen. Die weltweite Kenntnis und Nutzung von Beschaffungsquellen sowie die Bewältigung der logistischen Probleme führen zu der Herausforderung eines „World Class Purchasing“. Wettbewerbsvorteile als von Kunden wahrgenommene und geschätzte Eigenschaften der Unternehmung oder ihrer Leistungen bzw. Produkte sind aus dieser Sicht am Ende des Prozesses anzusiedeln. Sie sind, als Ergebnisvorteile bezeichnet, Merkmale des Prozeß- outputs (z. B. Preiswürdigkeit und Qualität der Produkte, Zuverlässigkeit und Pünktlich- keit der Auftragsabwicklung, Freundlichkeit des Bedienungspersonals). Verursacht werden Ergebnisvorteile durch positive Besonderheiten vorgelagerter Pro- zeßstufen (Input, Throughput, Unternehmung-Umwelt-Kopplungen). Das Hauptaugen- merk der Praxis lag bisher vor allem auf Aktivitäten des Throughput (z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb). Der Beschaffungsbereich, im Prozeßmodell durch Input und Eingangskopplungen repräsentiert, wurde als reine Servicefunktion für die Produktion betrachtet. Wie das Schema des Prozeßmodells bereits andeutet, können auch hier sehr wohl strategische Vorteile liegen. Dies besagen die Kategorien der Res- sourcen- bzw. der Interaktionsvorteile. Um dauerhafte Wettbewe rbsvorteile zu erlangen, könnte sich eine Unternehmung demgemäß auch auf Ressourcenvorteile (z. B. die Be- Rechtliche Rahmenbedingungen Regulatorische Vorteile Eingangs- Ausgangs- Through - Input koppe- koppe - Output put lungen lungen Ress- Inter - Inte- Inter - Ergebnis- Strategische ourcen- aktions- grations - aktions- vorteile Vorteile vorteile vorteile vorteile vorteile Wett- Kernkompetenzen bewerbs- vorteile Beschaffungs- aktivitäten Abbildung 2: Strategische Vorteile im Unternehmungsprozeß In Anlehnung an: Krüger/Homp 1997, S. 32 Beschaffung im Fokus des Kernkompetenz-Managements 6 schaffung zu besonders günstigen Konditionen oder die Erschließung neuer Beschaf- fungsquellen) und/oder Interaktionsvorteile (z. B. Beschaffungsnetzwerke oder perfekte Just-in-Time-Anlieferung) stützen. Wenn Beschaffungsaktivitäten wirkungsvoll mit Throughputaktivitäten verbunden sind (z. B. in Produktentwicklungsprozessen), dann kommen Beiträge in Form von Integrationsvorteilen hinzu, die Beschaffung wirkt bis in den Throughput hinein. Ein anschauliches Beispiel für den Aufbau von Interaktions- und auch Integrationsvor- teilen bietet die im lothringischen Hambach ansässige MCC AG. Diese soll mit einer Fertigungstiefe von 28 % in ihrer fraktalen Fabrik namens „Smart-Ville“ in nur 7,75 Stunden das neue Smart-Mobil produzieren (vgl. Neukirchen 1997, S.45). Zum Ver- gleich: ein neuer Golf IV entsteht in 20 Stunden.