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Cell Consulting Studie „Spitzenleistung im Einkauf“ deckt Entwicklungsstand und Best Practice von Einkaufsorganisationen auf
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Herausgebende Organisation
Cell Consulting AG
Beschreibung
Um den aktuellen Entwicklungsstand und die Leistungsfähigkeit von Einkaufsorganisationen aufzuzeigen, hat die Cell Consulting AG in Zusammenarbeit mit dem Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen eine branchenübergreifende Benchmarking-Studie bei über 70 namhaften Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen durchgeführt.
Im Zentrum der Untersuchung stand die Erhebung des "Einkaufs-Performance-Index (EPI)", der die zentralen Leistungsparameter für Qualität und Effizienz des Einkaufs in sechs Performancefeldern bewertet und zueinander in Vergleich setzt. Die Ergebnisse der Studie heben die wesentlichen Stellhebel und Verbesserungsansätze sowie Best-Practices im Einkauf hervor.
Mittelmaß dominiert.
Die ermittelte Einkaufsperformance der Teilnehmer streute dabei zwischen 224 und 779 von maximal 1.000 erreichbaren Punkten. 61% der befragten Einkaufsorganisationen fallen in die Kategorie „Standard“ (400 - 600 Punkte). Hier dominieren solide Einkaufsleistungen in eher traditionell geprägten Rahmenbedingungen. Immerhin 25% der Teilnehmer verfügen über einen professionellen Einkauf (600 - 800 Punkte) mit innovativen Ansätzen auf einem respektablen Performanceniveau. 14% der Unternehmen fallen dagegen in die schwächste Performancegruppe mit deutlich rückständigen Strukturen auf einem wenig wettbewerbsfähigen Leistungsniveau (0 - 400 Punkte). Kein Unternehmen erreicht „Weltklasse“-Niveau (> 800 Punkte), wenngleich der EPI- Sieger mit 779 Punkten recht nah an diese Performance-Klasse herankommt.
Lediglich der Virtual Star,
ein theoretisches Konstrukt als Summe der Punktwerte der Klassenbesten in den sechs Performancefeldern, verdient mit 850 Punkten das Prädikat „Weltklasse-Einkauf“.
Durch die Studie konnten wesentliche Stellhebel zur Steigerung der Einkaufsperformance aufgedeckt werden:
1. Kostensenkungs-Initiativen organisatorisch fest verankern
Drei Viertel der befragten Unternehmen haben erfreulicherweise in den letzten drei Jahren Senkungen der jährlichen Einkaufskosten (negative Preisrate) realisieren können.
Der Schwerpunkt über alle Unternehmen lag bei ‑1 bis ‑3%. Die Top-Performer der Studie hingegen erreichen eine kontinuierliche Senkung der Preisrate von durchschnittlich - 5% und mehr p.a. Um diese Herausforderung zu meistern, haben Sie die häufig in Form von Projekten gestarteten Kostensenkungs-Initiativen organisatorisch fest als permanente Sondermaßnahmen neben den turnusmäßigen Jahresabschlüssen in der
Linie verankert.
2. Den Einkauf anhand ausgewogener Kennzahlen steuern
Die Studie deckt einen großen Nachholbedarf in punkto Aufbau eines konsistenten Kennzahlensystems (Einkaufs-Balanced Score Card) sowie der Etablierung schriftlicher
Zielvereinbarungen mit allen Einkäufern auf. Best Practice-Einkaufsorganisationen hingegen
haben ihre Einkaufsstrategie nicht nur in die Unternehmens- und beschaffungsrelevanten Bereichsstrategien integriert, sondern auch über mehrdimensionale Einkaufs-Balanced Score Cards ‑ runtergebrochen bis auf die Mitarbeiterebene ‑ mit dem
einkäuferischen Tagesgeschäft verknüpft. Durch Formulierung operativer Maßnahmenpakete und stringente Meilensteinverfolgung erreichen sie im Durchschnitt einen Zielereichungsgrad über ihre gesamte Zielpyramide von über 95%.
3. Gezielt eBusiness-Lösungen nutzen
Fast alle befragten Benchmarkingteilnehmer geben deutliche erfolgskritische Defizite bei der Nutzung von eBusiness-Lösungen zu erkennen. Insbesondere mittlere und kleine Unternehmen haben immer noch erhebliche Berührungsängste im Umgang mit e-Technologien.
Als Einstieg für die „Nachzügler“ empfiehlt es sich, das eigene Einkaufsportfolio (Materialgruppen, Lieferanten) anhand entsprechender Kriterien auf ihre eBusiness-Fähigkeit zu bewerten und daraus eine konsistente eBusiness-Strategie abzuleiten.
Im Mittelpunkt der Strategie sollte der gezielte Einsatz von eBusiness-Tools zur Steigerung der Einkaufseffizienz durch möglichst ganzheitliche Prozessabdeckung stehen.
Dabei gilt es, den operativen Einkauf zu entlasten und freiwerdende Zeitreserven für strategische Einkaufsaktivitäten zu nutzen. Die Best Practice-Einkaufsorganisation
verwendet rund 2/3 ihrer Zeit für den strategischen Einkauf.
Noch ein weiter Weg zum Hochleistungs-Einkauf
Die Ergebnisse sollten für die Mehrheit der Unternehmen ein deutliches Signal sein, ihre Einkaufsorganisation grundlegend zu überdenken und Erfolgsfaktoren differenziert aufzubauen.
Sehr häufig behindern Schwachpunkte in der Organisation die Einführung zukunftsorientierter Konzepte. Damit aus der ehemals abwicklungsorientierten Einkaufsabteilung ein Hochleistungseinkauf mit wertschöpfenden Aufgaben für das Gesamtunternehmen wird, bedarf es vielfach einer konsequenten Neuausrichtung der Einkaufsorganisation.
Dies erfordert nicht nur die Neugestaltung von Prozessen und Organisationsstrukturen, sondern vor allem auch die Etablierung von adäquaten Anreiz- und Qualifizierungskonzepten
für das Einkaufspersonal.
Im Zentrum der Untersuchung stand die Erhebung des "Einkaufs-Performance-Index (EPI)", der die zentralen Leistungsparameter für Qualität und Effizienz des Einkaufs in sechs Performancefeldern bewertet und zueinander in Vergleich setzt. Die Ergebnisse der Studie heben die wesentlichen Stellhebel und Verbesserungsansätze sowie Best-Practices im Einkauf hervor.
Mittelmaß dominiert.
Die ermittelte Einkaufsperformance der Teilnehmer streute dabei zwischen 224 und 779 von maximal 1.000 erreichbaren Punkten. 61% der befragten Einkaufsorganisationen fallen in die Kategorie „Standard“ (400 - 600 Punkte). Hier dominieren solide Einkaufsleistungen in eher traditionell geprägten Rahmenbedingungen. Immerhin 25% der Teilnehmer verfügen über einen professionellen Einkauf (600 - 800 Punkte) mit innovativen Ansätzen auf einem respektablen Performanceniveau. 14% der Unternehmen fallen dagegen in die schwächste Performancegruppe mit deutlich rückständigen Strukturen auf einem wenig wettbewerbsfähigen Leistungsniveau (0 - 400 Punkte). Kein Unternehmen erreicht „Weltklasse“-Niveau (> 800 Punkte), wenngleich der EPI- Sieger mit 779 Punkten recht nah an diese Performance-Klasse herankommt.
Lediglich der Virtual Star,
ein theoretisches Konstrukt als Summe der Punktwerte der Klassenbesten in den sechs Performancefeldern, verdient mit 850 Punkten das Prädikat „Weltklasse-Einkauf“.
Durch die Studie konnten wesentliche Stellhebel zur Steigerung der Einkaufsperformance aufgedeckt werden:
1. Kostensenkungs-Initiativen organisatorisch fest verankern
Drei Viertel der befragten Unternehmen haben erfreulicherweise in den letzten drei Jahren Senkungen der jährlichen Einkaufskosten (negative Preisrate) realisieren können.
Der Schwerpunkt über alle Unternehmen lag bei ‑1 bis ‑3%. Die Top-Performer der Studie hingegen erreichen eine kontinuierliche Senkung der Preisrate von durchschnittlich - 5% und mehr p.a. Um diese Herausforderung zu meistern, haben Sie die häufig in Form von Projekten gestarteten Kostensenkungs-Initiativen organisatorisch fest als permanente Sondermaßnahmen neben den turnusmäßigen Jahresabschlüssen in der
Linie verankert.
2. Den Einkauf anhand ausgewogener Kennzahlen steuern
Die Studie deckt einen großen Nachholbedarf in punkto Aufbau eines konsistenten Kennzahlensystems (Einkaufs-Balanced Score Card) sowie der Etablierung schriftlicher
Zielvereinbarungen mit allen Einkäufern auf. Best Practice-Einkaufsorganisationen hingegen
haben ihre Einkaufsstrategie nicht nur in die Unternehmens- und beschaffungsrelevanten Bereichsstrategien integriert, sondern auch über mehrdimensionale Einkaufs-Balanced Score Cards ‑ runtergebrochen bis auf die Mitarbeiterebene ‑ mit dem
einkäuferischen Tagesgeschäft verknüpft. Durch Formulierung operativer Maßnahmenpakete und stringente Meilensteinverfolgung erreichen sie im Durchschnitt einen Zielereichungsgrad über ihre gesamte Zielpyramide von über 95%.
3. Gezielt eBusiness-Lösungen nutzen
Fast alle befragten Benchmarkingteilnehmer geben deutliche erfolgskritische Defizite bei der Nutzung von eBusiness-Lösungen zu erkennen. Insbesondere mittlere und kleine Unternehmen haben immer noch erhebliche Berührungsängste im Umgang mit e-Technologien.
Als Einstieg für die „Nachzügler“ empfiehlt es sich, das eigene Einkaufsportfolio (Materialgruppen, Lieferanten) anhand entsprechender Kriterien auf ihre eBusiness-Fähigkeit zu bewerten und daraus eine konsistente eBusiness-Strategie abzuleiten.
Im Mittelpunkt der Strategie sollte der gezielte Einsatz von eBusiness-Tools zur Steigerung der Einkaufseffizienz durch möglichst ganzheitliche Prozessabdeckung stehen.
Dabei gilt es, den operativen Einkauf zu entlasten und freiwerdende Zeitreserven für strategische Einkaufsaktivitäten zu nutzen. Die Best Practice-Einkaufsorganisation
verwendet rund 2/3 ihrer Zeit für den strategischen Einkauf.
Noch ein weiter Weg zum Hochleistungs-Einkauf
Die Ergebnisse sollten für die Mehrheit der Unternehmen ein deutliches Signal sein, ihre Einkaufsorganisation grundlegend zu überdenken und Erfolgsfaktoren differenziert aufzubauen.
Sehr häufig behindern Schwachpunkte in der Organisation die Einführung zukunftsorientierter Konzepte. Damit aus der ehemals abwicklungsorientierten Einkaufsabteilung ein Hochleistungseinkauf mit wertschöpfenden Aufgaben für das Gesamtunternehmen wird, bedarf es vielfach einer konsequenten Neuausrichtung der Einkaufsorganisation.
Dies erfordert nicht nur die Neugestaltung von Prozessen und Organisationsstrukturen, sondern vor allem auch die Etablierung von adäquaten Anreiz- und Qualifizierungskonzepten
für das Einkaufspersonal.
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