Der Einkauf im Wandel

1 Der Einkauf im Wandel „Es ist die Aufgabe des Einkaufs, das Unternehmen mit allen benötigten Waren und Dienstleistungen zu wirtschaftlichen Bedingungen terminge- recht und in der erforderlichen Qualität zu versorgen.“ Dieser Grundsatz taucht in vergleichbarer Formulierung in vielen Ein- kaufshandbüchern auf und hat Generationen überlebt. In der heutigen Zeit ist die Aufgabenstellung jedoch nicht mehr im Umfeld verkrusteter Strukturen und Verhaltensweisen optimal zu bewältigen. Denn die An- forderungen der Kunden an das eigene Unternehmen haben sich nach- haltig verändert. Damit hat sich auch die Rolle des Einkaufs vom Be- stellbüro zum strategisch orientierten Einkauf gewandelt. Partnerschaft- liche Zusammenarbeit mit Lieferanten stellt sich – wie eine enge Koope- ration mit den internen Bedarfsträgern – als entscheidende Kernaufgabe des modernen Einkaufs dar, um eine Optimierung des Wertschöpfungs- prozesses zu erreichen. 1.1 Die veränderten Anforderungen der Märkte Die herkömmliche Struktur der Unternehmen war vom tayloristischen Funktionalismus und der Abgrenzung nach innen und außen geprägt. Das eigene Unternehmen bildet den Mittelpunkt und ist gegenüber Kun- den und Lieferanten abgegrenzt. Diese Abgrenzung ist ein deutlicher Ausdruck von Misstrauen, manchmal auch Ausdruck eines Sicherheits- bedürfnisses oder bei großen Konzernen von Überheblichkeit und Arro- ganz. Aber auch im eigenen Unternehmen werden die Entscheidungen aus dem begrenzten Blickwinkel der einzelnen Bereiche getroffen, was auch für den Einkauf und die Entwicklung gilt. Obwohl es nicht den „Stein der Weisen“ darstellt, so ist das Konzept der Partnerschaft doch ein wichti- ger Schlüssel zur Stärkung der Partnerschaft. Die Folgen dieser Denk- und Verhaltensweise sind nach wie vor in vie- len Unternehmen wiederzufinden. Mithilfe von Organigrammen und Stel- lenbeschreibungen mit betonierten Befugniskatalogen transparent ge- machte Schnittstellen führen zum Kästchendenken und damit in die Iso- lation. Interne Positionskämpfe mit Reibungsverlusten sind an der Ta- 13 gesordnung. Vorhandene Personalressourcen werden nicht optimal ein- gesetzt, sondern verschwendet. Die Schnittstelle zum Lieferanten führt zu höheren Entwicklungs- und Produktkosten sowie längeren Entwick- lungszeiten. Schwachstellen werden nicht gemeinsam und gezielt aus- gemerzt. Unzufriedene Kunden sind die Folge (Abbildung 1). Abbildung 1: Schlüsselrolle der Lieferanten im Wertschöpfungspro- zess Um Marktchancen zu verbessern, muss jedes Unternehmen seinen Kunden ein möglichst optimales Verhältnis von Nutzen, Preis (Kosten) und Verfügbarkeit bieten, das heißt, es muss seinerseits sowohl neue unternehmensinterne als auch unternehmensübergreifende Konzeptio- nen entwickeln, um den Erwartungen der Kunden zu entsprechen. Eine ganzheitliche, kooperative Unternehmenskultur, die Bereichsegoismen und persönlichem Machtstreben keine Entfaltungsmöglichkeiten bietet, ist für eine zukunftssichernde Entwicklung eines Unternehmens eine ganz entscheidende Voraussetzung. Dieses Prinzip muss „von oben“ kommen, das heißt die Unternehmensführung bestimmt entscheidend durch ihr Verhalten die Kultur im Unternehmen. Noch gilt in manchen Chefetagen der Spruch „teile und herrsche“. 14 Aus Abbildung 2 ist unschwer zu erkennen, dass der Einkauf in diesem Zusammenhang in besonderem Maße gefordert ist, mit traditionellen Vorstellungen und Verhaltensweisen zu brechen. Das nicht mehr zeitgemäße Image einer vorwiegend bestellab- wickelnden Funktion muss dem Leitbild einer Supply Chain- orientierten Aufgabenstellung des Einkaufs mit ausgeprägter Marktorientierung weichen! Abbildung 2: Neue unternehmensinterne und -übergreifende Konzep- tionen zur Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit 15