Differenziertes Sourcing für Unternehmen mit hohem Innovationsanspruch als Ergänzung zum klassischen Global Sourcing Ansatz

Differenziertes Sourcing für Unternehmen mit hohem Innovationsanspruch als Ergänzung zum klassischen Global Sourcing Ansatz Global Sourcing ist momentan in aller Munde. Die Verlagerung von Einkaufsvolumen in sogenannte Low Cost Länder verspricht hohe Potenziale. Ein Praxisbeispiel der h&z Unternehmensberatung zeigt allerdings, dass vor allem Unternehmen mit hohen Anforderungen an die Innovationsfähigkeit und Qualität der Lieferanten einen erweiterten Ansatz wählen müssen, um den Anforderungen ihres Geschäfts gerecht zu werden. Das Stichwort hierzu heißt „Differenziertes Sourcing“ Der Trend zur Verlagerung von Einkaufsaktivitäten in die so genannten Low Cost Länder im Fernen Osten, in Osteuropa oder auch Mittelamerika ist kaum noch übersehbar. Entsprechende Trainings und Seminare, um die Einkäufer fit für diese globale Herausforderung zu machen werden an jeder Ecke angeboten. Initiativen dazu gibt es in fast jedem Unternehmen. Die Erschließung neuer Märkte, die Senkung der Einstandskosten oder die Erfüllung lokaler Auflagen (z.B. local content) sind häufige Beweggründe der Unternehmen hierfür. Neben den genannten Gründen kann allerdings auch die gezielte Nutzung von Lieferanten-Innovationen ein weiteres, gewichtiges Argument für die Verlagerung von Einkaufsvolumen in neue Regionen sein. Das Stichwort hierzu heißt „Differenziertes Sourcing“, d.h. die richtige Zuordnung der Materialgruppen zu einer lokalen oder globalen Einkaufsstrategie. Differenziertes Sourcing als intelligente, erweiterte Variante des klassischen Global Sourcing Der Ansatz des differenzierten Sourcing erweitert den klassischen Ansatz des Global Sourcing, der im Normalfall lediglich den Kostenvorteil auf Basis der Total Cost of Ownership (TCO) als Entscheidungskriterium vorsieht, um die Dimension der Innovation. Neben der Tatsache, dass die Kosten nicht das alleinige Entscheidungskriterium für die Auswahl der Lieferanten sein sollten, liegt dieser Überlegung die sogenannte ABS Betrachtung zugrunde (vgl. Abbildung 1). Teileart Beschreibung Optimale Beschaffungsstruktur Anteil • Kundenindividuelle Anfertigung Teileart • Lieferanten bedienen höchstens am EVO Spezialteile noch direkte Konkurrenten • Hohe Austauschintensität Cluster Sourcing • Beziehungskosten haben hohen Anteil an Total Cost of Ownership • Höchstens Variantenauswahl Branchen- • Lieferung an gesamte Branche standardteile • Mäßige Abstimmungsnotwendigkeit Global Sourcing • Preis wichtigster Teil der Total Cost of Ownership • Geringwertige Standardprodukte • Für alle / viele Branchen Local Sourcing Allgemeine Teile • Geringe Austauschnotwendigkeit zwischen Geschäftspartnern • Prozesskosten größter Teil der Gesamtkosten Fremde Lieferantenstruktur Heimat Quelle: h&z Unternehmensberatung Abbildung 1: ABS-Analyse zur Ermittlung der optimalen Beschaffungsstruktur Diese Logik besagt, dass in einer optimalen Beschaffungsstruktur Spezialteile, also Teile mit hoher kundenspezifischer Ausprägung und hoher Austauschintensität, von Lieferanten bezogen werden sollen, die sich in einem so genannten Cluster befinden. Ein Cluster zeichnet sich nicht nur durch eine Häufung von Unternehmen der gleichen Branche (Wettbewerber und Lieferanten) aus, sondern wird durch korrespondierende Infrastruktur wie Universitäten oder Verbände ergänzt. Untersuchungen haben ergeben, dass Unternehmen, die sich derartigen Clustern befinden, nicht nur innovativer sind als andere Unternehmen, sondern auch über eine günstigere Kostenposition verfügen. Die Begründung hierfür liegt in dem intensiven Austausch von Mitarbeitern und Know how durch die regionale Häufung (vgl. dazu Schiele: Der Standortfaktor). Beispiele in Deutschland hierzu sind die Cluster für Druckmaschinen im Rhein-Main-Gebiet, Medizintechnik in Erlangen oder Opto- Elektronik in Jena. Branchen-Standardteile hingegen sind Güter, die aufgrund ihrer Beschaffenheit und Anforderungen besonders für den klassischen Global Sourcing Ansatz geeignet sind. Bei diesen Materialien ist der Preis auf TCO-Basis das vorwiegende Kriterium für die Lieferantenentscheidung. Für allgemeine Teile bzw. geringwertige Standardprodukte, bei denen die Prozesskosten eines der wichtigen Entscheidungskriterien sind, eignet sich grds. Local Sourcing als Beschaffungsstrategie. Konsistente Strategieerarbeitung in sechs Schritten Um die häufig auf spontanen und opportunistischen Ansätzen beruhenden Aktivitäten systematisch in einem einheitlichen Vorgehen zu bündeln verläuft die Erarbeitung einer Global Sourcing Strategie in sechs Schritten. Im ersten Schritt werden die grundsätzlich für differenziertes Sourcing geeigneten Materialgruppen identifiziert, das Einkaufsvolumen priorisiert und in zwei Gruppen unterteilt. In der ersten Gruppe sind die einfachen, technisch wenig komplexen Güter für die der klassische Low Cost Sourcing Ansatz zutrifft. In die zweite Gruppe (Technology Sourcing) werden die Materialgruppen einsortiert, die komplexer sind und an die ein gehobener Anspruch bzgl. Innovation und Qualität besteht. Die Praxiserfahrung zeigt, dass häufig für mehr als 50% des relevanten Einkaufsvolumens der Ansatz des Technologie Sourcing gewählt werden muss (vgl. Abbildung 2). Allein dieser hohe Anteil des Einkaufsvolumen zeigt die Relevanz für diesen erweiterten Ansatz.