Engineering-Grüße aus Moskau

ARTIKEL Engineering-Grüße aus Moskau Frank Sundermann DR. WÜPPING CONSULTING GmbH LENNERSHOFSTR. 162 D - 44801 BOCHUM TEL.: 0234 – 978 35 0 E-MAIL: INFO@WUEPPING.COM WEB: WWW.WUEPPING.COM PRAXIS AKTUELL Engineering-Grüße aus Moskau Vorgehen und Anforderungen beim Verlagern des Engineering nach Osteuropa und Asien Das Verlagern von Entwicklungs- und Konstruktionstätigkeiten in Niedriglohnländer – neudeutsch Offshoring – gewinnt aus folgenden zwei Gründen mehr und mehr an Bedeutung: • Ingenieure sind bzw. werden Mangelware in Deutschland. Die Studentenzahlen sind rückläufig und asiatische Studenten sind gleich gut (oder besser) ausgebildet. • Der Kostendruck macht auch vor Dienstleistungen keinen Halt. Bisher selbst erstellte CAD-Zeichnungen und Statik-Berechnungen lassen sich genauso in Osteuropa beschaffen wie Gussteile oder Schweißkonstruktionen. Während der erste Grund häufig noch unterschätzt wird, sprechen beim zweiten die Zahlen klar für sich. So sind Ingenieurstundensätze in Indien von 10-20 EUR keine Seltenheit. Größere Unternehmen wie Continental, Siemens oder ThyssenKrupp haben z.B. 200 Mitarbeiter starke eigene Gesellschaften in Rumänien, China oder Indien, die als interner Dienstleister für die Muttergesellschaft arbeiten. Wie aber kann sich auch der im Maschinen- und Anlagenbau vorherrschende Mittelstand dieses Thema zu nutze machen, damit es nicht endet wie ein James-Bond-Abenteuer ohne Happy End? Dr. WÜPPING CONSULTING empfiehlt ein dreistufiges Vorgehen mit folgenden Schritten: 1. Offshorefähige Prozesse ermitteln: Hierbei geht es um die Frage, welche Engineering- Leistungen überhaupt vergeben werden sollen und können. Kernkompetenzen und sensibles Know-how sind intern zu behalten und die Komplexität des auszulagernden Prozesses sollte nicht zu hoch sein. Zu empfehlen sind standardisierbare Prozesse mit sich wiederholende Konstruktionen und überschaubarem Änderungsaufwand sowie wenig Dr. Wüpping Consulting GmbH 2 PRAXIS AKTUELL Schnittstellen zu anderen Baugruppen. Typische Prozesse sind zum Beispiel die Finite Elemente Berechnung (FEM) oder das Piping für Anlagen. Ungeeignet sind Prozesse mit einem hohen Abstimmungsaufwand mit anderen Abteilungen (z.B. Antriebskonzept). Neben dem Festlegen der Prozesse selber ist auch zu ermitteln, was die Prozesse bisher im Unternehmen kosten bzw. wie lang sie dauern. 2. Vorauswahl möglicher Anbieter: Auf Basis der offshore-fähigen Prozesse sind nun potenzielle Anbieter zu identifizieren. Insgesamt kann man die Anbieter in drei Gruppen unterteilen: • IT-Offshore-Anbieter: Diese haben ihren Ursprung im Bereich der Software- entwicklung oder Call-Center und haben ihr Leistungsspektrum um das Feld Engineering erweitert. Die Vorteile liegen in der Professionalität der Zusammen- arbeit mit westlichen Unternehmen, dem Qualitätscontrolling sowie einer guten Infrastruktur für die Erbringung der Dienstleistung. Nachteilig kann das mangelnde Fach-Know-how sein. • Engineering Offshore Anbieter: Diese meist kleineren Unternehmen haben häufig den gewünschten Engineering-Tiefgang. Weiterhin sind sie meist flexibler hinsichtlich der Kundenwünsche und der Prozessabläufe zur Zusammenarbeit. • Produzierende Unternehmen: Die Entwicklungsabteilungen von Unternehmen in Niedriglohnländern bieten häufig ihre Dienstleistung auch für fremde Produkte an. Dann kann der Vorteil häufig darin liegen, dass neben der Konstruktion auch die Option auf einen Prototypenbau, Versuchsdurchführung bis hin zur Fertigung und Lieferung besteht. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr des Know-how- Abflusses an ungewünschte Partner. Dieses kann durch ein gründliches Bearbeiten der Stufe 1 sowie entsprechendes Vertragswerk unterbunden werden. Der Auswahlprozess dauert mehrere Monate. Basierend auf einem Kriterienkatalog sind die potenziellen Anbieter zu bewerten. Es ist nicht unüblich, ein kostenloses Demonstrationsprojekt durchzuführen, um direkt Erfahrungen zu sammeln. 3. Auswahl des Anbieters vor Ort: Basierend auf Stufe 2 ist eine Vorauswahl der Anbieter zu treffen. Häufig geht damit auch die Vorauswahl der Region einher. So lassen sich diese in drei große Blöcke einteilen: Osteuropa, Indien/Südostasien, China. Für welche Region man sich entscheidet, hängt neben der Qualifikation auch mit der Kultur Dr. Wüpping Consulting GmbH 3 PRAXIS AKTUELL zusammen. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über „menschliche“ Verhaltensweisen in den einzelnen Ländern (0 bis 100 =“trifft voll zu“): Land Trägheit Individualität Maskuline Vermeidung von Denkhaltung Unwägbarkeiten Deutschland 35 67 66 65 Indien 77 48 56 40 China 80 20 66 40 Tschechien 57 58 57 74 Polen 68 60 64 93 Ungarn 46 55 88 82 Tabelle 1: Kulturunterschiede (Quelle: EASi Engineering) Die Top3-Anbieter sind dann vor Ort zu besuchen und weiter detailliert zu bewerten bzw. die Konditionen und Vertragsbedingungen zu verhandeln. Gefährlich ist es sich allein von den Ingenieurstundensätzen leiten zu lassen. Denn im Vergleich zu Produktions- oder Einkaufs- kosten sind Entwicklungskosten gering, jedoch hat das Ergebnis der Entwicklung erheblichen Einfluss auf die gesamten Herstellkosten und auf den Umsatz. Wichtiger ist ein abgestimmter Qualitäts- und Controllingprozess für die Leistung aus dem nahen oder fernen Osten. Auch wenn man sich an diese dreistufige Vorgehensweise hält, kann bei der Verlagerung dennoch einiges schief laufen. Offshoring ist kein Allheilmittel und es empfiehlt sich, hier auf Erfahrung und professionelle Beratung aufzusetzen. Die häufigsten „Fallstricke“, die man bei solchen Projekten antrifft, sind: • Unrealistische Ziele: Die Einsparziele werden nicht erreicht, da die Fixkosten sich nicht abbauen lassen. Anlaufkosten sowie entsprechender zeitlicher Puffer sind nicht eingeplant worden. • Know-how-Transfer: Auf der einen Seite ist zu achten, dass Kernkompetenzen nicht her- ausgegeben werden und Know-how abfließt. Auf der anderen Seite sind dem Engineering Partner die spezifischen Kenntnisse und Hintergründe des Konstruktionsumfanges zu erläutern. • Mangelndes Pflichtenheft/vertragliche Klärung: Die Anforderungen an den Dienstleister sind nicht ausführlich beschrieben, der Kriterienkatalog wird nicht sauber erstellt und nachgehalten. Die vertraglichen Bedingungen hinsichtlich Verschwiegenheit, Patent- und Markenrecht sind nicht eindeutig geklärt. • Psychologische Barriere: Veränderungen lösen bei Betroffenen Abwehrreaktionen aus, da Mitarbeiter nicht eingebunden werden. Die Bewertung sollte vorher angekündigt und Dr. Wüpping Consulting GmbH 4 PRAXIS AKTUELL objektiv auf Basis rationeller Argumente geführt werden. Häufig wird dann erkannt, dass die Verlagerung einfacher Konstruktionstätigkeiten eher zur Entlastung der heimischen Ingenieure dient. • Hoher Kommunikationsaufwand: Zusätzlicher Abstimmungsaufwand wird unterschätzt, Kommunikation über email und Telefon ist aufwändiger und anstrengender als ein Meeting. Videokonferenzen können dieses erleichtern. • Sprache: Während man in Osteuropa häufig mit Deutsch weiter kommt, ist in Asien Englisch ein Muss. Beachte aber: Indisches Englisch ist kein Oxford-Englisch, und die Sprachkenntnisse aus dem Urlaub reichen für eine Fachdiskussion nicht aus. Fallstricke beim Offshoring von Engineering 1. Unrealistische Ziele 1. Unrealistische Ziele 2. Know-how Transfer 2. Know-how Transfer •• kein Abbau Fixkosten kein Abbau Fixkosten •• Abfluss Kern-Know-how Abfluss Kern-Know-how •• zeitlicher Puffer fehlt zeitlicher Puffer fehlt •• Fehlende Produktkentnisse Fehlende Produktkentnisse 6. Sprache 6. Sprache Erfolg mit 3. Pflichtenheft/Vertrag 3.