Erfolgreiche Umsetzung von Emerging Market Sourcing-Initiativen

Martin Jäger und Dr. Frank Zurlino, Droege & Comp. GmbH Global Sourcing Erfolgreiche Umsetzung von Emerging Market Sourcing- Initiativen Während deutsche Großkonzerne wie BASF, Siemens und Volkswagen seit einigen Jahren eigene Einkaufsorganisationen in den Emerging Markets in Osteuropa, Indien und Asien unterhalten, ist bei der überwiegenden Anzahl der deutschen Unternehmen der Anteil der Beschaffung aus Emerging Markets (Niedrigkostenländern) gering. Typischerweise liegt er zwischen 0 und 10%. Zieht man jedoch in Betracht, dass ein signifikanter Teil des Beschaffungsvolumens zu einem deutlich besseren Preis-Leistungs-Verhältnis aus den Emerging Markets in Osteuropa, Indien und Asien bezogen werden kann, und diese Beschaffungsquellen von Unternehmen aus dem europäischen Ausland bereits zu einem deutlich höheren Anteil genutzt werden, ergibt sich auch für deutsche Unternehmen zwingend die Notwendigkeit, die Chancen einer Beschaffung auf internationalen Beschaffungs- märkten zu realisieren. Neben der Senkung der Beschaffungskosten, die je nach Materialgruppe zwischen 20 und 70% betragen können, liegen die Chancen eines Emerging Market Sourcing vor allem in der Erschließung neuer Ressourcen und Technologien, der Erfüllung von „Local Content“-Anforderungen im Hinblick auf die Erschließung ausländischer Absatzmärkte und der Minimierung von Wechselkursrisiken. Hohe Umsetzungspriorität Der durch ein Emerging Market Sourcing erwartete Nutzen spiegelt sich auch in der hohen Priorität wider, die Einkaufsleiter der Umsetzung dieses Themas zuordnen. So planen 77% der Einkaufsleiter mittelständischer Unternehmen im deutschsprachigen Raum, den Anteil des Beschaffungsvolumens aus Niedrigkostenländern in den nächsten drei Jahren signifikant zu steigern. DROEGE & COMP. Seite 1 Erfolgreiche Emerging Market Sourcing-Initiativen haben jedoch gezeigt, dass eine systematische Planung und konsequente Umsetzung unabdingbare Voraussetzungen zur Realisierung der Nutzenpotenziale sind. Planung der Ressourcen Ein wesentliches Element der Planung einer Sourcing Initiative auf internationalen Beschaffungsmärkten ist die Bereitstellung qualifizierter personeller Ressourcen: Internationale Einkaufsmanager müssen neben den fachlichen Anforderungen wie Marktkenntnis, Methoden-, Vertragsrecht- und Supply Chain Know-how auch An- forderungen hinsichtlich Fremdsprachenkenntnissen und Umgang in anderen Kultur- kreisen erfüllen. Da insbesondere kleine- und mittelständische Unternehmen im all- gemeinen nicht über ausreichend qualifizierte und erfahrene Mitarbeiter verfügen, bietet es sich hier an, Expertise aus externen Unternehmen in den Sourcing-Prozess einzubeziehen. Systematisches Vorgehen Der Emerging Market Sourcing Prozess läuft in vier Stufen ab: Bewertung Lieferanten- Lieferanten- Abwicklung/ MG-Portfolio identifikation auswahl Absicherung Welche MG sind in Welche Lieferanten Welche Lieferanten Wie sind Potenziale Emerging Markets gibt es in den sind geeignet/ nachhaltig zu verlagerbar? Emerging Markets? qualifizierbar? realisieren? MG: Material-Gruppe Bewertung Materialgruppen-Portfolio In einem ersten Schritt wird das Materialgruppenportfolio hinsichtlich der Eignung einer Verlagerung in Emerging Markets bewertet und priorisiert. Hierzu erfolgt eine systematische Erhebung der Materialgruppen hinsichtlich Einkaufsvolumen, Be- darfsmengen, Bedarfsstrukturen, technischer Spezifikationen, Kosten- und Lieferan- tenstrukturen, Life-cycle Status, Intellectual Property etc. Die Bewertung und Priori- sierung des Materialgruppen-Portfolios erfolgt dann vor dem Hintergrund der in den Emerging Markets gegebenen Marktstrukturen, wie Preisniveau, verfügbarer Infra- struktur, Länderrisiken etc. So eignen sich arbeitsintensive Teile mit einer kontinu- ierlichen Bedarfsstruktur für ein Sourcing in Beschaffungsmärkten mit niedrigen DROEGE & COMP. Seite 2 Lohnkosten, wie beispielsweise China. Technologische Kompetenzteile mit gerin- gem Lohnkostenanteil und stark schwankender Bedarfsstruktur sollten jedoch im nahen europäischen Umfeld (bspw. der Tschechischen Republik) vergeben werden. Lieferantenidentifikation Die Bandbreite der eingesetzten Methoden zur Auswahl von Beschaffungsmärkten und –ländern ist groß. Erfolgreiche Sourcing-Initiativen zeigen jedoch, dass es hier nicht um die Anwendung komplexer methodischer Ansätze zur Selektion von Be- schaffungsmärkten anhand von Scoring Modellen geht, sondern darum, auf einen möglichst breiten Erfahrungsschatz und fundierte Marktkenntnisse zurückgreifen zu können. So haben sich spezifische lokale Schwerpunkte für einzelne Materialgrup- pen entwickelt. Erfahrung und lokale Präsenz sind auch die entscheidenden Erfolgsfaktoren hinsicht- lich der Identifikation und Vorselektion von Lieferanten. Mit Hilfe von lokalen Marktanalysen, Lieferantenbesuchen vor Ort sowie Kunden-/ Lieferanten- Referenzen lassen sich leistungsfähige und kostengünstige Lieferanten mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit identifizieren als dies über Recherchen in Onli- ne-Lieferanten-Datenbanken aus der Firmenzentrale in Deutschland möglich ist. Lieferantenauswahl Die systematische Auswertung von Ausschreibungen, vor Ort Lieferanten-Audits und Referenzkunden-Besuchen führt zu einer „Short-List“ der Lieferanten, mit denen intensive Verhandlungen aufgenommen werden. Auch hier hilft das länderspezifi- sche Know-how eigener Einkaufsorganisationen vor Ort (International Procurement Office), oder das externer Dienstleister, Sprach- und Kulturbarrieren zu überwinden und vertrags- oder steuerrechtliche Implikationen zu verstehen. Im Zuge der eigentlichen Vergabeentscheidung ist eine ganzheitliche Bewertung aller Kosten und Risiken von entscheidender Bedeutung. Da Logistikkosten, Zölle und Steuern einen erheblichen Anteil an den „Landed Cost“ (Gesamtkosten ein- schließlich Transport und Zoll) ausmachen, sind diese Kosten detailliert zu erheben. Die von vielen Firmen gewählte „Grobkalkulation“ auf Basis pauschaler Zugschlags- sätze ist zur Bewertung alternativer Lieferanten auf internationalen Märkten völlig ungeeignet. Auch die lieferanten- und länderspezifischen Risiken, wie Lieferausfall-, DROEGE & COMP. Seite 3 Qualitäts- und Währungsrisiken sind zu bewerten und in die Lieferantenentscheidung einzubeziehen. Abwicklung/ Absicherung Zur nachhaltigen Absicherung der Einsparpotenziale bedarf es neben der Absiche- rung der Produktqualität auch der detaillierten Planung und Absicherung einer leis- tungsfähigen Supply Chain. In vielen Fällen werden Lieferanten erst nach einer Entwicklungsphase das erforder- liche Qualitätsniveau erreichen. Hierzu sind kontinuierliche Qualitätskontrollen aller Unternehmensfunktionen solange vor Ort durchzuführen, bis der Lieferant das erfor- derliche Qualitätsniveau selbst sicherstellen kann. Auch die Absicherung der Supply Chain ist abhängig vom Beschaffungsmarkt oft nur durch die vor Ort Aktivitäten eines „International Procurement Office“ oder ex- terner Dienstleister abzubilden. So sind insbesondere Sourcing-Initiativen auf asiati- schen Märkten insbesondere dann erfolgreich, wenn es gelingt, in der operativen Abwicklung die zeitgerechte Verfügbarkeit der Produkte sicherzustellen, die unter- schiedlichen Logistikanbieter zu koordinieren und im Falle von Problemen ad-hoc- Lösungen zur Sicherstellung der Supply Chain zu finden. Martin Jäger, Senior Principal, Competence Center Einkauf/SCM, Droege & Comp., Internationale Unternehmer-Beratung, München Dr. Frank Zurlino, Geschäftsführender Partner, Droege & Comp., Internationale Unternehmer-Beratung, Düsseldorf DROEGE & COMP. Seite 4