Industrialisierung im Versicherungsgeschäft

VERSICHERUNGSGE INDUSTRIALISIERUNG IM VERSICHERUNGSGESCHÄFT: SPEZIALISIERTER SPEZIALISIERTER EINKAUF ALS PARTNER FÜR DAS SCHADENMANAGEMENT WHITE PAPER Autoren: Dr. Joachim Dettmar, Sven C. Schumacher, Prof. Dr. Guido Baltes München, November 2010 München • Düsseldorf • Paris • Wien • Zürich www.huz.de 1 VERSICHERUNGSGE INDUSTRIALISIERUNG IM VERSICHERUNGSGESCHÄFT: Spezialisierter Einkauf als Partner für das Schadenmanagement Von Dr. Joachim Dettmar, Sven C. Schumacher und Prof. Dr. Guido Baltes Industrialisierung der Wertschöpfung Während der Druck für diese Entwick- im Versicherungsgeschäft als Ant- lungen in den Industriebranchen vor- wort auf die Verschlechterung der nehmlich durch das Aufkommen asi- Combined Ratios atischer Konkurrenz ausgelöst wurde, werden die deutschen Versicherer Die Versicherungswirtschaft befindet maßgeblich durch die parallel zum sich derzeit in einer aktiven und fort- Preisdruck ansteigenden Aufwen- schreitenden Konsolidierungsphase. dungen für Versicherungsleistungen Die markenorientierte Differenzierung unter Druck gesetzt: Getrieben so- der Leistungsangebote am Markt auf wohl durch die Wirtschaftskrise als der einen sowie der zunehmende auch durch eine Zunahme wetter- Preis- und Kostendruck auf der ande- bedingter Ereignisse wie beispielswei- ren Seite sind die Herausforderungen, se Hagelschäden hat sich die Com- die sich daraus für Versicherungsun- bined Ratio der Schaden- und Unfall- ternehmen ableiten. Eine Kernfrage, versicherer im vergangenen Jahr von die sich daraus ergibt: Wie können zuvor 94,7 % auf 97 % verschlechtert. Versicherungen differenzierte Ange- Noch dramatischer ist die Situation in bote für den Markt bereitstellen und den Sparten, in denen steigende gleichzeitig die Kosteneffizienz stei- Aufwendungen für Versicherungsleis- gern, um dem Preisdruck zu begeg- tungen auf sinkende Einnahmen nen? aufgrund von Preisdruck treffen. Bei- spielsweise verschlechterte sich Eine Antwort suchen gerade die durch sinkende Beitragseinnahmen in deutschen Versicherungen in der der Kraftfahrt-Haftpflichtversicherung Optimierung ihrer Wertschöpfungs- die Combined Ratio noch deutlicher ketten. Das Stichwort der „Industriali- von 96,2 % auf 101 %. Im Durchschnitt sierung“ des Versicherungsgeschäf- wird also hier nicht mehr rentabel tes macht die Runde. Vorbild sind die gearbeitet – dies treibt einen „Shake- Entwicklungen der vergangenen Out“ in der Branche. zwei Jahrzehnte in klassischen Indus- triebranchen wie beispielsweise dem Somit sind Maßnahmen und Werk- Automobilbau. Hier hat man es ge- zeuge gefragt, die den Trend der In- schafft, auf der Basis standardisierter dustrialisierung aufnehmen, die Wert- und damit günstig verfügbarer Kom- schöpfungsketten der Versicherung ponenten eine Vielzahl marktdiffe- strategisch optimieren und dabei renzierender Varianten aufzubauen – Kostenpotenziale heben, um im das Plattformprinzip. schärfer werdenden Verdrängungs- 2 wettbewerb bestehen zu können. aufwand, oder zumindest den be- Klassische Hebel der Kostenreduzie- einflussbaren Schadenaufwand rung, wie beispielsweise die Reduzie- (Abbildung 1), keine dezidierten Ein- rung der Personalkosten, greifen hier kaufseinheiten im Kerngeschäft von zu kurz. Vielmehr sind eine tiefgrei- Versicherungen zu finden. Vielmehr fende Optimierung der Organisation wird dieser signifikante Kostenblock und innovative Wertschöpfungskon- meist im Rahmen des Schadenma- zepte gefordert. nagements „nebenberuflich“ mit abgewickelt – ohne Berücksichti- Der vorliegende Beitrag zeigt, dass gung der eingangs angesproche- die Bündelung der Einkaufsaktivitä- nen strategischen und operativen ten einer Versicherung im Kernge- Kostensenkungspotenziale. schäft – beispielsweise betreffend den Schadenaufwand – als ein ers- Vielfach werden unter der Überschrift ter Schritt hin zu einer solchen Wert- „Schadenmanagement“ heute auch schöpfungsoptimierung dafür eine einkäuferische Themen wie strategi- wichtige Voraussetzung schafft. Ne- sche Lieferantenauswahl, Ausschrei- ben der Eröffnung strategischer Po- bungen oder Dienstleistermanage- tenziale werden signifikante Kosten- ment subsumiert. In diesem Sinne ist effekte durch die Einrichtung einer den Schadensparten einer Versiche- dezidierten Einkaufseinheit im Kern- rung als ureigenste, unternehmeri- geschäft ausgelöst. Umsetzbarkeit sche Aufgabe zugedacht, innerhalb und Wirkungsweise werden an ei- der jeweiligen Sparte Schäden ope- nem konkreten Fallbeispiel gezeigt. rativ effizient – im Sinne der Kosten – und effektiv – im Sinne der Kundenzu- friedenheit – abzuwickeln. Natürli- Einkauf als dezidierte Einheit im cherweise werden dadurch Dienst- Kerngeschäft der Versicherung: Stra- leister eher spartenintern ausgewählt, tegische Potenziale und direkte Kos- bleiben Konditionen spartenspezifisch teneffekte vereinbart, werden Einkaufsvolumina kaum spartenübergreifend gebün- Der Einkauf ist auch in Versicherun- delt. Mit anderen Worten: Sparten- gen ein bekanntes und als relevant übergreifende Synergieeffekte ent- eingestuftes Thema, vgl. beispiels- stehen eher aus Zufall und nur verein- weise die Fachgruppe Finanz- zelt. Eigentliche strategische Beschaf- dienstleister im Bundesverband Ma- fungsaufgaben wie übergreifende terialwirtschaft, Einkauf und Logistik Standardisierung, Verhandlung, Liefe- e.V. (www.bme.de). Die professio- rantenmanagement und ähnliches nelle Bearbeitung einkäuferischer werden spartenspezifisch und eher Fragestellungen ist im Sachkosten- nebenbei wahrgenommen, da die bereich bei Finanzdienstleistern übergreifende Optimierung nicht etabliert. Versicherungseigene Aufgabe spartenspezifischer Fach- Sachkosten wie IT-Bedarfe, Facility- leute sein darf. Zusätzlich sind diese Management oder Marketing wer- Fachleute des Schadenmanage- den bereits überwiegend von Spezi- ments aus guten Gründen ganz we- alisten professionell bearbeitet. sentlich an der Kundenzufriedenheit orientiert. Während diese Service- Dem Schadenaufwand – neben Orientierung im Schadenmanage- dem Personalaufwand mit Abstand ment sinnvoll und wichtig erscheint, größtem Kostenblock – wird jedoch ist sie gleichzeitig doch ein Stück weit vergleichsweise wenig Aufmerksam- entfernt vom wichtigen kaufmänni- keit gewidmet. Im Gegensatz zu den schen Fokus, der für Vertragsver- Sachkosten sind für den Schaden- handlungen gebündelter Einkaufsvo- 3 Combined Ratio ( = Betriebskosten + Schadenaufwand ) / Netto- Beitragseinnahmen 140 110 10% I ndiziert (2003=100) 14% 100 100 100 -8 90 90 -6 -5 85 100% +4 80 Kfz (inkl.