„Lean Insurance“: schlanker durch effizienten Einkauf

„Lean Insurance“: schlanker durch effi- zienten Einkauf Versicherungsfall mit Folgen: Die Generali-Gruppe Österreich strukturierte ihren Einkauf neu und kann damit Einsparungen in Millionenhöhe erzielen. Ein Zukunftsmodell für die ganze Bran- che. / Von Dr. Detlef Tietze Die Freude am Kerngeschäft war für Versicherungen schon mal grö- ßer. Kritische Kunden mit einer Vielzahl von Vergleichsmöglichkeiten sowie mehr Assekuranz-Anbieter, die nicht selten zu Discountpreisen ihre Policen feilbieten, setzen die Branche unter Druck. Hinzu kom- men volatile Finanzmärkte mit einem extrem niedrigen Zinsniveau – alles in allem schwierigere Rahmenbedingungen, wenn es darum geht, wettbewerbsfähig und wirtschaftlich profitabel zu bleiben. Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend, dass viele Unterne hmen die Flucht nach vorn antreten und durch neue Produkte, bessere Be- ratung sowie optimierte Vertriebsstrukturen Marktanteile sichern und neue Kunden gewinnen wo llen. In den Vorstandsetagen wird dabei noch zu oft übersehen, dass Verbesserungen und damit enorme Einsparungen auch und gerade im Inneren möglich sind. Unter dem Stichwort „Lean Banking“ optimieren Banken bereits interne Prozes- se entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette. Wie eine „Lean In- surance“ aussehen kann, hat die Generali Österreich zusammen mit der h&z Unternehmensberatung, München, am Beispiel des Einkaufs umgesetzt. Raus aus dem toten Winkel Die Ausgangslage bei Generali war unübersichtlich: Insgesamt herrschte zu wenig Transparenz darüber, welche Leistungen die ein- zelnen Abteilungen zu welchem Zweck von wem beziehen. Um Miss- verständnissen vorzubeugen: Diese Problematik ist beileibe kein Generali-typisches Phänomen, sondern branchenweit zu finden. Die Organisation von Versicherungen mit unabhängig voneinander agie- renden Sparten (z. B. Kfz, Sachschäden und Leben) führt sehr häufig zu einer schwachen Einbindung des Einkaufs. Das gilt neben den versicherungstypischen Leistungen im Rahmen der Schadensab- wicklung (Gutachten, Rechtsberatung, Werkstätten etc.) vor allem für Bereiche wie Marketing, Beratungs- und Finanzdienstleistungen. Licht ins Dunkel des Generali-Einkaufs brachte das Beraterteam mit der von h&z entwickelten Procurement Performance Analyse (PPA, siehe Kasten). Diese in über 200 Einkaufsorganisationen erprobte Methode erfasst alle mit dem Einkauf zusammenhängenden Leistun- gen und bewertet sie qualitativ und quantitativ. Ergebnis: Einkaufs- Know-how wie systematisches Lieferanten-, Prozess- und Waren- gruppenmanagement sowie Controlling waren ungenutzt. Der Gene- rali-Einkauf agierte kostentechnisch im toten Winkel, da die Fachab- teilungen häufig Lieferantenauswahl und Beschaffung selbst durch- führen. Das ist den einzelnen Abteilungen zwar lieb, kommt die Ver- sicherung unterm Strich aber teuer zu stehen. Einkauf fungiert als Dienstleister für die Fachabteilungen Die Ergebnisse der von h&z durchgeführten PPA liefern Ansatzpunk- te, die ungenutzten einkäuferische n Potenziale zu erschließen. Dazu musste die Einkaufsabteilung aktiv in die Beschaffungsprozesse der Fachabteilungen eingebunden werden. Generali und h&z schufen zu diesem Zweck „Warengruppen-Councils“ (WGC) aus Vertretern der einzelnen Fachabteilungen und des Einkaufs. In den WGCs werden das fachliche und einkäuferische Know-how für eine bestimmte Wa- rengruppe zusammengeführt und cross-funktionale Einkaufskoopera- tionen etabliert. Mit neuen Strukturen wird immer auch Raum für Vorurteile und Angst vor Kompetenzverlusten geschaffen – insbesondere, wenn es sich um versicherungstypische Leistungen wie Schadensabwicklung ha n- delt. Deshalb wurde der Einkauf nicht nur eingebunden, sondern auch seine Rolle mit Gründung der WGC neu definiert. Innerhalb des Versicherungskonzerns ist der Einkauf jetzt als interner Dienstleister für die Fachabteilungen positioniert. Die Angst vor Kompetenzverlus- ten konnte so ausgeräumt werden, da dieEntscheidungshoheit für Einkauf und Auftragsvergabe in der Fachabteilung verbleibt. Warengruppen-Councils koordinieren Beschaffung Innerhalb eines WGC erarbeiten die Beteiligten gemeinsam Zielvor- gaben, um die Beschaffung zu koordinieren und Einkaufsprozesse zu vereinheitlichen. Hieraus entsteht eine Bündelung des Einkaufs für die einzelnen Fachbereiche. Rainer Franke, Einkaufsleiter Gene- rali Österreich, bringt es auf den Punkt: „In einem Warengruppen- Council kommunizieren regelmäßig alle relevanten Bedarfsträger einer Warengruppe, um Volumina zu bündeln, Prozesse zu optimie- ren und eine koordinierte Steuerung der Beschaffung zu erreichen.“ Da der Einkauf via Datenbank auf alle Bewertungen und Rahmenver- träge Zugriff hat, kann er auf Stärken und Schwächen der jeweiligen Lieferanten hinweisen, Ansprechpartner und Referenzprojekte ne n- nen sowie qualitative und preisliche Alternativen aufzeigen. Darüber hinaus kann er als kompetenter methodischer Berater der Fachbe- reiche mit deren voller Unterstützung rechnen und so effizienter mit den Geschäftspartnern verhandeln. Auch mit Rechtsanwälten kann man verhandeln Der Erfolg des internen Dienstleisters „Einkauf“ für Beschaffungsop- timierung lässt sich exemplarisch am Einkauf von Rechtsanwaltsleis- tungen zeigen. „Mit Rechtsanwälten kann man nicht verhandeln“ war einer der Vorbehalte zu Beginn des Projekts im Herbst 2005. Zu die- sem Zeitpunkt beschäftigte das Unternehmen mehrere Dutzend ex- terne Anwälte, deren juristischer Rat am Einkauf vorbei von den ein- zelnen Regionalgesellschaften und Fachabteilungen je nach Bedarf eingeholt wurde. Nach Abschluss der Projektarbeit war davon nur noch ein Bruchteil der Anwälte übrig – und umfangreiche Kosten ein- gespart. Um dies zu erreichen, hatte das WGC in einer Pilotregion zusammen mit h&z unter den bisherigen Kanzleien Vorzugspartner ausgewählt, indem sie gemeinsam verschiedene Kriterien wie bisher erbrachte Leistungen sowie Kompetenzschwerpunkte zu Grunde legten. Gleichzeitig definierte das WGC einheitliche Qualitätskriterien – zum Beispiel Bearbeitungszeiten für Berichte an die Versicherung. Au- ßerdem traf das WGC einheitliche Vereinbarungen über Qualitätsan- forderungen, Qualitätssicherung, Berichtswesen und Kommunikation. Durch klare Leistungs- und Qualitätskriterien und die so erhöhte Transparenz ergab sich eine Win-win-Situation für Anwälte und Ver- sicherung. Durch die WGC ist gleichzeitig sichergestellt, dass das Lieferantenmanagement nicht mit der anfangs unter Führung von h&z vorgenommenen Lieferantenbewertung endet. Durch das WGC findet der Austausch zwischen Einkauf und Fachabteilungen kontinu- ierlich statt, so dass die Versicherung frühzeitig auf neue Herausfor- derungen beim Einkauf reagieren kann. Gebündeltes Know-how führt zu erfolgreichen Einsparungen Das Resümee innerhalb der Generali-Versicherung fällt entspre- chend zufrieden aus : „Insbesondere bei der Definition von Qualitäts- kriterien und der Bewertung von Rechtsanwaltsleistungen konnten wir unsere Anforderungen mit dem methodischen Wissen des Ein- kaufs optimal verknüpfen“ , resümiert Karl Fischer, Leitung Kfz/Rechtsschutz, Regionaldirektion Niederösterreich. „Durch die verbesserte Transparenz der Leistungen lassen sich die Gespräche mit den Anwälten viel effizienter führen.“ Die Zusammenführung von Know-how in WGCs zur Einkaufsoptimie- rung hat sich als großer Erfolg erwiesen. Dementsprechend wird das Projekt mittlerweile auf ganz Österreich ausgedehnt und ist auf ande- re Bereiche, darunter Marketing und Facility Management, ausgewei- tet worden. Aus der gestärkten Position als interner Dienstleister lie- fert der Einkauf einen echten Mehrwert für die Wertschöpfung im Un- ternehmen. Die Generali konnte auf diese Weise innerhalb kurzer Zeit Einsparmöglichkeiten von rund 13 Prozent in den bearbeiteten Warengruppen ermitteln. Autor Dr. Detlef Tietze ist Projektleiter bei der h&z Unternehmensberatung AG in München und dort u.a. für die Einkaufsoptimierung bei Finanz- dienstleistern zuständig. Nach Bankausbildung, BWL-Studium und internationaler Tätigkeit für einen Finanzdienstleister arbeitet er seit 4 Jahren in der Beratung. Seine These: "Der Einkauf bleibt ein oft ver- nachlässigter Hebel zur Verbesserung der Kostenquote". Für Fragen und Diskussionen zu diesem Thema steht er unter 089-24 29 69-0 oder per Email, detlef.tietze@huz.de, zur Verfügung. Infokasten 1 : Die Procurement Performance Analysis (PPA) .... ... beruht auf einer von h&z entwickelten Analyse-Methode, die Stär- ken und Schwächen - und damit Einsparpotenziale - des Einkaufs rasch offen legt. Im Schnitt liegen nach zwei Wochen die Ergebnisse vor. Mit dieser Systematik lassen sich die Leistungsfähigkeit und das Standing der Beschaffungsabteilung im eigenen Unternehmen de- tailgenau untersuchen. PPA eignet sich als Analyse-Methode für alle Branchen, vom Auto- mobilhersteller bis zur Versicherungsgesellschaft. h&z hat auf diese Weise bislang über 200 Unternehmen durchleuchtet und ihnen damit neue Wege und Chancen in Sachen Einkaufsmanagement aufge- zeigt. Infokasten 2: Statements aus dem Einkaufsprojekt „Der bisherige Projektverlauf machte deutlich, dass in der Generali erhebliche Einsparpotenziale vorhanden sind, die einkäuferisch be- arbeitet we rden können.“ Christoph Bösch, Chief Information Officer „Der Einkauf präsentiert sich als kompetenter interner Dienstleister und Ansprechpartner. Durch seine noch engere Einbindung kann ich mich voll auf die kreativen Aufgaben konzentrieren.“ Gerti Schattovits, Marketingverantwortliche Regionaldirektion Wien „Das Einkaufsprojekt hat gezeigt: Auch bei Werbemitteln und Drucksorten kann die Generali noch Kosten sparen, wenn eine effi- ziente Abstimmung und Bündelung erfolgt.“ Franz Meingast, Vorstand Vertrieb/Marketing „Der Start in die cross-funktionale Zusammenarbeit erforderte an- fänglich viel Überzeugungskraft.