Lieferantenidentifizierung und ‑entwicklung in China

"Lieferantenidentifizierung und –entwicklung in China“ China gilt als einer der Beschaffungsmärkte der Zukunft. China ist trotz des enormen Potentials kein „einfacher“ Beschaffungsmarkt: Sprache, interkulturelle Barrieren, das notwendige „guanxi“ (Beziehungsgeflecht) und der lange Arm der Bürokratie stellen den Einkauf vor große Herausforderungen, wenn das fraglos große Potential real erschlossen werden soll. Hinzu kommt die Schwierigkeit, dass valide Informationen über den Markt nur schwer zu beschaffen sind. Das unterschiedliche Niveau der Anbieter, der niedrige Organisationsgrad in Verbänden und fehlendes „Marketing“ führen in stark wachsenden Märkten zu einem Informationsdschungel. Drozak Consulting hat als Einkaufsberatung mit jahrelanger China-Erfahrung und einem eigenen Büro in Shanghai mit unterschiedlichen Partnern eine groß angelegte Studie zum Thema der „Elektronik-Fertiger“ durchgeführt, um diesen attraktiven Teil des chinesischen Beschaffungsmarktes transparenter und zugänglicher zu machen. Die teilweise überraschenden Ergebnisse bieten neue Chancen für deutsche Unternehmen Unbestritten sind die Vorteile durch die Faktorkosten bei den Lieferanten in China. Abhängig von der geografischen Lage (mit der steigenden Entfernung vom Ozean sinken die Löhne), Ausbildungsniveau und den Konkurrenzangeboten in der jeweiligen Region liegen die Vorteile bei der Beanspruchung der niedrigeren Löhne um 70 bis 90% unterhalb des deutsches Niveaus. Die gleichzeitig von ca. 30 auf 40% der deutschen Werte liegende Produktivität sorgt dafür, dass dieser Vorteil auch in Zukunft konstant bleibt, obwohl die Personalkosten – je nach Region, Stadtgröße und Beruf – um ca. 6 bis 9% steigen, zumal chinesische Unternehmen auch in erheblichem Umfang Mitarbeiter entlassen, um die Produktivität zu steigern In den vergangenen Jahren standen zunächst die Mechanik- und Elektromechanik-Hersteller mit ihrem hohen Personalkostenanteil im Fokus. Der Kostenvorteil der Mechanik-Lieferanten, abzüglich des logistischen Mehraufwands im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung („Total Cost of Ownership“) lag häufig bei 40 bis 50%. Elektronik-Lieferanten standen mit 15% bis 25% Kostenvorteil seltener im Blickpunkt westlicher Kunden, da der Wertschöpfungsanteil – bedingt durch die Automatisierung – geringer ausfällt. Eine aktuelle Marktanalyse im Bereich der Elektronikfertigung belegt im Detail: - Derzeit wachsen alle Lieferanten (durchschnittlich 30%), davon viele aggressiv (zw. +40% und +100%), - es gibt für jede Branche (Automotive, Medizintechnik usw.) eine ausreichende Anzahl von Lieferanten mit einer hohen Qualität - in aller Regel lassen sich für unterschiedliche Marktanforderungen (z.B. Stückzahl, Technologie und Service) geeignete Anbieter identifizieren. - Durch das starke Wachstumsumfeld sind chinesische Lieferanten investitionsfreudiger – dieses kann auch für die Umsetzung individueller Kundenwünsche von Vorteil sein. Bedingt durch dieses Wachstum und viele andere Faktoren nimmt die Zahl neuer Unternehmen in diesem Bereich ständig zu. Trotz einer Vielzahl von potentiellen Lieferanten im Bereich der Elektronik ist dieser Markt jedoch für deutsche Unternehmen als Beschaffungsmarkt sehr unübersichtlich. Viele Neugründungen, eine fehlende Präsenz im Internet und in den Verbänden sorgen dafür, dass die Transparenz des Marktes sehr eingeschränkt ist. Wurden die potenziellen Lieferanten identifiziert, dann folgt die klassischen Schritte: Angebotsbewertung, –vergleich, Vor-Ort-Auditierung und Qualifizierung. Die notwendigen Informationen können deshalb am besten über lokale Sourcing- Agenturen, Vermittlungsbüros, eigene Aktivitäten in China und gezielte Einkaufsprojekte gewonnen werden. Das Lieferantenbenchmarking ist in diesem Zusammenhang eine Methode, die in China erfolgreich einsetzen. Sie kommt vor allem zur Anwendung, wenn das Volumen, das Risiko, der Innovationsgrad oder die Komplexität der beschafften Teile eine detaillierte Untersuchung der Lieferanten notwendig macht. Dabei müssen die Strategie, die Bonität, die Stabilität hinsichtlich der Versorgungssicherheit und der Technologie sowie der Umgang mit kritischem Know-how eingehend untersucht werden. Im Lieferantenbenchmarking wird ähnlich vorgegangen wie beim klassischen Wettbewerbsbenchmarking. Wie mit einer Zange werden Geschäftskennzahlen der potentiellen Lieferanten analysiert und mit den im Rahmen von „on-site-visits“ durchgeführten Assessments systematisch verknüpft. Bei einem anschließenden Vergleich mit dem aktuellen Lieferanten werden Kennzahlen wie Kostenposition, -lücke, Geschäfts- und Qualitätskennzahlen, logistische Kostentreiber ausgearbeitet. Im Ergebnis können qualitative Schwachstellen dabei genauso identifiziert werden wie Geschäftsrisiken und der mögliche Kostenvorteil. Die Analyse liefert auch wertvolle Hinweise auf das Imitationsrisiko des eigenen Know-hows durch chinesische Lieferanten. Auch wenn sich die Rechtslage in China über die letzten Jahre insgesamt verbessert hat, ist die Verfolgung derartiger Delikte nach wie vor kompliziert und langwierig. Das Lieferantenbenchmarking liefert die Basis für ein Partnermanagement mit chinesischen Lieferanten. Dessen Ziel liegt zum einen im Aufbau eines gegenseitigen Vertrauensverhältnisses und dient zusätzlich dazu, eine weitergehende Kontrolle und entsprechende Einflussmöglichkeiten zu sichern. Der erste Ansatz ist ein Strategisches Partner- Management, bei dem der Lieferant und Kunde intensiv verzahnt werden. Das Ziel besteht vor allem in dem Aufbau eines gegenseitigen Vertrauensverhältnisses – historisch bedingtes Misstrauen und Nationalgefühl der Chinesen sind an dieser Stelle ernst zu nehmen, will man eine dauerhafte und verlässliche Partnerschaft. Es sollte aber auch dazu dienen, der Kundenseite eine weitergehende Kontrollen und einen entsprechenden Einblick zu sichern. Das besondere am „chinesischen“ Partner-Management liegt in zwei Dimensionen: Stärkere Kontrolle durch engere Kooperation und Bindung des Lieferanten durch „Soft Facts“ wie Ausbildung im Westen, gemeinsame Entwicklung etc. Eine mögliche Verahnung der technologischen Roadmaps dient auch dazu, das Risiko des Scheiterns einer Geschäftsbeziehung auf ein Minimum zu reduzieren. Während dieser – aufwändige – Ansatz in Europa an ein großes Einkaufsvolumen gebunden ist und daher häufig zwischen vernetzten Konzern eingesetzt wird, sollte er in China auch in kleineren Werken eingesetzt werden, um den „Durchblick“ zu behalten. Erster Schritt ist normalerweise ein LOI, der im Rahmen eines Lieferantentages feierlich unterzeichnet wird, um anschließend bilateral im Detail ausformuliert zu werden. Der zweite Ansatz ist die pragmatische Behebung der logistischen und qualitativen Probleme. Auch sie entstehen häufig aufgrund der chinesischen Mentalität – „keine schlechten Nachrichten verbreiten“, „nie nein sagen“, „eingeschränkte Offenheit nach außen“ etc. Auch hier müssen crossfunktionale Workshops beim Lieferanten auf Chinesisch durchgeführt werden. Auch ist eine sorgfältige Vorbereitung im Vorfeld notwendig. Sie müssen gemeinsam mit dem Lieferanten in einem vor Ort- Workshop identifiziert, analysiert und behoben werden. Dafür ist es notwendig, dass beide Seiten crossfunktional zusammen kommen und gemeinsam Maßnahmen definieren. An dieser Stelle stellt man häufig fest, dass ein Maßnahmen-Management häufig ein Fremdwort für Chinesen ist. Notwendig ist dabei, den Mitarbeitern der Lieferanten auf chinesisch zu erläutern, woraus sich ein Maßnahmenblatt zusammen setzt, wie ausgefüllt wird und wie das Controlling aussieht. Sind manche Lieferanten an dieser Stelle weiter entwickelt, dann kann die Härtegradsystematik implementiert werden. Mit einem Champion auf der Lieferantenseite (er muss eine hohe Funktion im Unternehmen ausüben) wird der Controlling-Prozess zusätzlich unterstützt. Ein Handbuch, in dem die Systematik des Maßnahmen-Managements erläutert ist, der Controlling- Prozess einfach beschrieben ist und alle anderen Details in einfacher Weise dargestellt werden, ist dabei ein Muss. Die o.g. Fakten zeigen deutlich, dass das Strategische Lieferanten- Management in China anders abläuft als in Europa. Damit ihre Entwicklung schneller voran kommt, brauchen Sie dieselbe Portion Geduld, welche die europäischen Lieferanten in den letzten Jahrzehnten bekommen haben. Dr. Thomas Romeiser Headquarters Berlin Leibnizstraße 53 10629 Berlin Tel.: +49 (0)30/ 30 67 33-0 Fax: +49 (0)30/ 30 67 33-20 e-mail: berlin@drozak.com