Make-or-Buy-Kalkulationen im modernen Beschaffungsmanagement

1 Prof. Thomas Reichmann Dr. Monika Palloks-Kahlen Make-or-Buy-Kalkulationen im modernen Beschaffungsmanagement 1.Problemstellung 2. Vom traditionellen Einkauf zum modernen Beschaffungsmanagement 2.1 Ziele des Outsourcing im modernen Beschaffungsmanagement 2.2 Outsourcingobjekte im modernen Beschaffungsmanagement 2.3 Entscheidungskriterien für Make-or-Buy-Entscheidungen: kostentheoretischer versus transaktionskostenorientierter Ansatz 3. Aufbau von Make-or-Buy-Kostenvergleichen 3.1 Bestimmung klassischer Preisobergrenzen als Ausgangspunkt 3.2 Kriterien zur Identifizierung von entscheidungsrelevanten Kosten 3.3 Strukturierung der abbaufähigen Fixkosten 3.4 Der Einfluß von Stillegungskosten auf Make-or-Buy- Kostenvergleiche 3.5 Anwendung von prozeßorientierten Kostensätzen 4. Fazit 2 Problemstellung Make-or-Buy-Entscheidungen stehen in engem Zusammenhang mit der Straffung des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses und der damit verbundenen Erhöhung des Fremdbezugsanteils. Waren Fremdbezugsentscheidungen früher vornehmlich auf die Fertigungsvorgänge beschränkt, beziehen sie sich heute auf die Nutzung der Innovationsstärken potentieller Kooperationspartner in allen direkten und indirekten Bereichen der betrieblichen Wertschöpfung. Die Eigenherstellung wird auf die Kernkompetenzen des Unternehmens konzentriert und Nebenleistungen werden kostenoptimal eingekauft. Der Grund dafür liegt vor allem in dem hohen Fixkostendruck, den die eigenen Kapazitäten zunehmend verursachen und durch den der Break-Even- Point immer weiter in Richtung der Kapazitätsgrenze verschoben wird, so daß Gewinne in der Vergangenheit oftmals erst bei Kapazitätsauslastungen von mehr als 70 % - in der Automobilindustrie zeitweise sogar erst bei 90% - erzielt wurden. In Zeiten rückläufiger Konjunktur und den damit verbundenen Beschäftigungsrückgängen bewirken die weitgehend unbeweglichen Fixkostenstrukturen dann überproportionale Verluste. Die Entwicklung zu einem höheren Fremdbezugsanteil intendiert auch im Beschaffungsbereich eine neue Positionierung: Wurde bisher die Beschaffungsfunktion zumeist in der Bereitstellung eines vorgegebenen oder abgeleiteten Materialbedarfs gesehen, steht heute im Mittelpunkt eines umfassenden Beschaffungsmanagement die kooperative Zusammenarbeit mit leistungsfähigen Zulieferern. Das moderne Zulieferermanagement ist durch das Bestreben gekennzeichnet, den ehemaligen „Materiallieferanten“ zum Systemanbieter zu entwickeln und als langfristigen Wertschöpfungspartner in den Herstellungsprozeß des Abnehmers zu integrieren. Damit erhalten Fremdbezugsentscheidungen im modernen Beschaffungsmanagement eine unmittelbar strategische Bedeutung; kurzfristige Make-or-Buy-Entscheidungen, die in erster Linie der Deckung von Bedarfsspitzen durch Fremdbelieferung dienen, treten infolgedessen stärker in den Hintergrund. Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen von Make-or-Buy-Entscheidungen stellt sich die Frage nach dem Preis, den der Fremdbezug von Komponenten im modernen Beschaffungsmanagement kosten darf, wenn die Kosten des eigenen Unternehmens auf hohem Niveau weiterlaufen. „Klassische“ Make-or-Buy-Kostenvergleiche geben in dieser Situation nur selten differenzierte Antworten, die auch den strategischen, kostenstrukturverändernden Charakter von Fremdbezugsentscheidungen berücksichtigen. Erforderlich sind deshalb aussagefähige Make-or-Buy-Kostenvergleiche, die trotz des komplexeren Entscheidungsfeldes vor allem durch den differenzierten Ausweis von entscheidungsrelevanten Kosten als operationales Analyseinstrument eingesetzt werden können. 3 V traditionellen Einkauf zum modernen Beschaffungsmanagement om Das Bestreben, auf den internationalen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben, setzt die Unternehmen dem permanenten Zwang aus, Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen gleichermaßen zu verfolgen. Im Beschaffungsbereich hat es - ausgelöst durch die Automobilindustrie - mittlerweile vielfältige Anstöße für eine Reorganisation des Hersteller-Lieferanten-Verhältnisses gegeben (vgl. Wildemann 1992, S. 393): So nutzen heute viele Hersteller stärker die Vorteile regionaler Zulieferer, die nur ein Unternehmen zu 100% beliefern. Bezogen auf hochwertige Teile geht die Tendenz zum Single Sourcing. Mit der Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten auf ausgewählte Zulieferanten geht gleichzeitig eine Reduzierung der Lieferantenanzahl einher. Andererseits ermöglichen die modernen Kommunikationstechnologien weltweite Einkaufsaktivitäten und die Nutzung der damit verbundenen komparativen Kostenvorteile. Diese Entwicklungen kennzeichnen ein modernes Beschaffungsmanagement, in dessen Mittelpunkt die optimale Integration von Vorleistungen eines Komponentenherstellers in den Wertschöpfungsprozeß des Herstellers steht, um für beide Vertragspartner gleichermaßen Effizienz und Kostenflexibilisierung zu verbessern. Die Integrationsleistung bezieht sich jedoch nicht nur auf das zu liefernde Produkt oder den zu liefernden Bauteil, sondern auch auf die Gestaltung der gemeinsamen Schnittstellen, also bspw. auf die mit der Zuliefererleistung verbundenen logistischen Prozessen. Damit ist aus der „reinen“ Beschaffungsfunktion, in deren Mittelpunkt der wirtschaftliche Materialeinkauf stand, ein Kernbereich eines umfassenden Versorgungsmanagements geworden (vgl. Arnold 1997, S. 72), dessen Ziel in einer aktiven Gestaltung von (vorgelagerten) Beschaffungsmärkten zu sehen ist und dessen strategische Bedeutung bei einer Materialintensität von i.d.R. mehr als 50% unmittelbar evident ist. Aufgrund der Heterogenität der möglichen Beschaffungsobjekte wird im modernen Beschaffungsmanagement ausschließlich der Bezug von Materialien bzw. Komponenten und die damit einhergehende Gestaltung der Systemschnittstellen fokussiert. Make-or- Buy-Kostenvergleiche sind daher auf dieses Entscheidungsfeld auszurichten. Zuvor werden jedoch die Rahmenbedingungen für Make-or-Buy-Kostenvergleiche aufgezeigt, um daraus den Informationsbedarf der Entscheidungsträger abzuleiten. Ziele des Outsourcing im modernen Beschaffungsmanagement Der Begriff Outsourcing bezeichnet die Ausgliederung von Funktionen bzw. Aufgaben an unternehmensexterne Ressourcen. Die teilweise synonyme Verwendung der Begriffe Outsourcing und Make-or-Buy deutet auf den gemeinsamen Kern beider Konzepte hin, nämlich die Beantwortung der Frage, ob bisher selbst durchgeführte Leistungen auf externe Marktpartner verlagert werden sollen. Im Gegensatz zu den klassischen Make-or- Buy-Entscheidungen wird bei Outsourcing-Entscheidungen die strategische Bedeutung, 4 d.h. die Konsequenzen einer längerfristigen Kooperation mit dem Zulieferer, in den Vordergrund gestellt. Deshalb wird vielfach unter einer Outsourcing-Entscheidung die strategische Komponente eines umfassenden Make-or-Buy-Prozesses verstanden (vgl. Männel 1997, S. 680f.). Um Make-or-Buy-Entscheidungen durch aussagefähige Kostenvergleiche zu unterstützen, ist die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Kosteninformationen erforderlich. Der Informationsbedarf wird sich nach der jeweiligen Zielsetzung, die mit der Outsourcing-Entscheidung verfolgt wird, unterschiedlich gestalten: 1. Outsourcing zur prozeßbezogenen Optimierung der Wertschöpfungskette im Rahmen bestehender Fertigungsstrukturen: Im Mittelpunkt steht die Optimierung von Abläufen und Prozessen und damit primär die Reduzierung der entsprechenden Transaktionskosten. Hier geht es um die Fähigkeit des Lieferanten, die bestehenden Fertigungslinien sicher und beherrscht zu versorgen („ship-to-stock-Fähigkeit“). Um z.B. ein logistisch optimales Handling sicherzustellen, wird der Lieferant beauftragt, Konzepte zur Bereitstellung von montagegerechten Teilmengen zu entwickeln. Zur Durchlaufzeitoptimierung bzw. Bestandsreduzierung kann hier bspw. ein Lieferantenlager beim Hersteller eingerichtet werden, dessen Bestückung durch den Lieferanten nach Maßgabe der Nettobedarfsplanung seines Kunden erfolgt. 2. Outsourcing zur Straffung der Wertschöpfungskette (Fertigungstiefenoptimierung): Hier stehen - vor allem in Zeiten wirtschaftlicher Rezession - Kostenreduzierungsstrategien im Vordergrund. Durch gezieltes Outsourcing von internen Dienstleistungen oder ganzen Unternehmensbereichen wird eine Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens verfolgt. "Nebenleistungen" werden kostenoptimal eingekauft, um von den günstigeren Kostenstrukturen der Zulieferer zu profitieren und daraus nachhaltige Kostenvorteile für den eigenen Wertschöpfungsprozeß zu erzielen. Deshalb werden möglichst langfristige Verträge mit Zulieferern über die Erstellung von Leistungskomponenten ausgehandelt, um die Eigenfertigungs- und Fremdbezugsanteile optimal aufeinander abzustimmen. Dem geht i.d.R. die Erarbeitung gemeinsamer strategischer Lösungskonzepte bspw. in Verbindung mit Just-in-time-Konzepten oder Simultaneous Engineering voraus. Damit haben Fremdbezugsentscheidungen strategischen Charakter und sind für Zulieferer und Abnehmer gleichermaßen Chance und Herausforderung (vgl. Hornung 1994, S. 371f.). Outsourcingobjekte im modernen Beschaffungsmanagement Die optimale Strategie für die Beschaffung eines Gutes ergibt sich aus den Eigenschaften des Beschaffungsobjektes und Entscheidungsparametern, wie bspw. Anzahl der Lieferanten, Standorte der Lieferanten usw. Bezogen auf den Aufbau von Make-or-Buy- 5 Kostenvergleichen führen sie zum Einbezug von unterschiedlichen entscheidungsrelevanten Kosten (vgl. Reichmann, Palloks 1995). Legt man eine Systematisierung der denkbar möglichen Outsourcing-Konzepte zugrunde (vgl.