Projektmanagement in der Beschaffung

CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Oliver Gassmann, Eugen Voit Projektmanagement in der Beschaffung Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung 3-446-21888-2 www.hanser.de 2 Geleitwort Einkauf und Logistik beeinflussen maûgeblich die Wett- È bewerbsfahigkeit von Unternehmen. Der Anteil der Beschaf- È fung der deutschen Industrie ist inzwischen auf uber 50 % È des Unternehmensumsatzes gestiegen. Die Qualitat beim È Einkauf bestimmt die Qualitat der Produkte. È È Der BME fordert seit uber 45 Jahren die Belange des Fa- ches und vertritt die Interessen von 1000 Unternehmen und È 4000 personlichen Mitgliedern. Mit der Reihe ¹Pocket Power Einkauf und Logistikª verbinden wir den Wunsch, wesentli- È che Themenfelder aus dem Bereich ubersichtlich aufzuberei- ten und auch einem breiteren Kreis von unternehmerischen Entscheidern nahe zu bringen. È Es wurde mich freuen, wenn die vorliegende Publikation È einen Beitrag zu Ihrem Unternehmenserfolg leisten wurde. Dr. Holger Hildebrandt, Vorsitzender des BME

CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Oliver Gassmann, Eugen Voit Projektmanagement in der Beschaffung Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung 3-446-21888-2 www.hanser.de 3 Inhalt Geleitwort 2 Wegweiser 5 1 Einleitung 7 1.1 Warum Projektmanagement? 11 1.2 Was ist ein Projekt? 14 2 Projektorganisation 17 2.1 Projektablauf 17 2.2 Aufbauorganisation 21 2.3 Projektleiter 22 2.4 Lenkungsausschuss 24 2.5 Kernteam 24 2.6 Einbettung des Projektes im Unternehmen 26 3 Projektplanung 30 3.1 Projektauswahl 30 3.2 Projektstart 32 3.3 Zielplanung 35 3.4 Projektstrukturplan 36 3.5 Projekte realistisch planen 40 3.6 Meilensteinplanung 42 3.7 Balkendiagramm fur einfache Projekte È 46 3.8 Netzplantechnik 46 4 Inhalt 4 Projektsteuerung 50 4.1 Projektcontrolling 51 4.2 Punktlandungen erzielen 54 4.3 Projektrisiken 55 4.4 Fruhindikatoren È 58 4.5 Projektberichte 59 5 Multiprojektmanagement 62 5.1 Cockpit-Controlling 62 6 Teamarbeit 67 6.1 Was ist ein Team? 69 6.2 Die Teamentwicklung 70 6.3 Methoden der Projektarbeit 76 7 Internationale Projekte 93 7.1 Globalisierungstrend 93 7.2 Integration von Zulieferern 94 7.3 Vertra Ège 99 7.4 Einsatz von Informationstechnologien 102 7.5 Raumliche Organisation von Projekten È 103 7.6 Internationale Teams fuhren È 109 8 Lernen aus Projekten 114 8.1 Ausblick: Projektmanagement situativ einsetzen 118 Literatur 121

CARL HANSER VERLAG Roman Boutellier, Oliver Gassmann, Eugen Voit Projektmanagement in der Beschaffung Zusammenarbeit von Einkauf und Entwicklung 3-446-21888-2 www.hanser.de 7 1 Einleitung Projektmanagement ist in den heutigen Industrien nicht È mehr wegzudenken. In mittleren und groûeren Unterneh- men hat in den letzten Jahren die Projektarbeit stark an Be- È È deutung gewonnen. Groûere, funktionsubergreifende Auf- gaben wickelt man fast nur noch in Projektform ab. Matsushita und ABB, aber auch deutsche Klein- und Mit- È telbetriebe kampfen mit wachsenden Forschungs- und Ent- È wicklungskosten: Bereits heute ubersteigen vielerorts die È Aufwendungen fur den Aufbau neuen Wissens die Ausgaben È fur Investitionen um Faktoren. Forschungs- und Entwick- È lungsmanagement gewinnen an Bedeutung und Ubersicht- È lichkeit. Die Gefahr steigt, mit ausgeklugelter Planungs- È methodik alle Kreativitat zu ersticken. Die Qual der Wahl zwischen kreativem Chaos und effizienter Disziplin steigt, gefragt ist situationsgerechtes Projektmanagement. Bei- spielsweise steuern viele kleine Unternehmen ihre Forschung È und Entwicklung (F&E) nach wie vor uber ein pauschales Jahresbudget. ý So entwickelt und produziert etwa die englische mittelstandische Firma Norma Products Ltd. Schel- È len zur Rohrbefestigung im Automobil- und Sani- tarbereich ohne groûe Planungshilfen. Aber ihre Produkte È gibt es grundsatzlich nur in funf Form- und acht Material- È È varianten. Die zahlreichen kundenspezifischen Anpassungs- und Weiterentwicklungsprojekte laufen ohne Projektorgani- sation und ohne Teams ab, das heiût, sie sind durch Einzel- personen noch zu bewaltigen. Die Prozessinnovation È umfasst im Wesentlichen den Zukauf neuer Produktions- anlagen. 8 Einleitung È Zunehmende Komplexitat und Produktvielfalt verlangen È È eine bessere Koordination der vielfaltigen Projektaktivitaten durch Formalisierung der Projektprozesse. Die meisten F&E-Abteilungen versuchen deshalb, ihre Planung durch Projektauftragsformulare, Unterschriftenregelungen, Pro- È È jektstrukturplane und Pflichtenhefte zu unterstutzen. Pro- dukthaftpflicht und falsch verstandene ISO-Zertifizierung È fordern die detaillierte Dokumentation des unternehmens- È È internen F&E-Prozesses zusatzlich. Haufig wird dabei jedoch È uber das Ziel hinausgeschossen. Umfangreiche Werke in È Form von Entwicklungshandbuchern verstauben in den È Schranken der Mitarbeiter. ý In vielen Unternehmen wie BMW, Balzers, Leica er- ganzen oder ersetzen ¹Kurzversionenª die ubertrie- È È ben detaillierten Handbucher. ISO 9001 richtig ver- È standen lasst diese Entwicklung durchaus zu. È Eingefleischte Planer versuchen allerdings immer wieder, È die Zuverlassigkeit und Kontrollierbarkeit der Routinepro- È zesse in der Fabrikation auf innovative Prozesse zu uber- tragen. Die Resultate entsprechen leider nicht immer den È È Erwartungen. Eine ubertriebene Regelungsdichte fuhrt be- kanntlich zu einem Vollzugsnotstand, der unter dem chro- È nischen Zeitdruck in der F&E rasch Freiraume unkontrol- È È liert anwachsen lasst und Entwicklungszeiten noch starker È in die Lange zieht. Viele erfahrene Entwicklungsmitarbeiter È lehnen deshalb alle Regelungen in einer Uberreaktion È È grundsatzlich ab: ¹Echte Innovation beruht auf Kreativitat, die nicht durch formelle Regeln gesteuert werden kann. Ge- È neralstabsmaûige Planung und Innovation sind unverein- bar.ª Einleitung 9 Diese provokative Aussage unterstreicht deutlich das Er- È gebnis einer groûeren Umfrage in Mitteleuropa: Projektma- nagement-Methoden sind zwar weit verbreitet, die Effizienz È È È lasst aber zu wunschen ubrig. Traditionelle Planungsmetho- den des Projektmanagements, welche sich auf Komplexitats-È È reduktion durch Arbeitsteilung und Vereinfachung stutzen, È reichen im heutigen dynamischen, interdisziplinaren Pro- È jektumfeld tatsachlich nicht mehr aus. È Produktentwicklung bedeutet letztlich die Veranderung des bestehenden Produktsortimentes. Immer mehr wird je- doch Projektmanagement auch auf andere betriebliche Ver- È anderungsvorhaben angewandt: EDV-Projekte, Reorganisa- tionsprojekte, Kostensenkungsprojekte, Investitionsprojekte, È Entwicklung neuer Geschaftsfelder, Logistikprojekte etc. Modernes Management braucht eine integrierte Projekt- steuerung, welche Leistung, Termine, Kosten und Ressourcen gleichzeitig betrachtet und auch Projektmanagement-Metho- È den laufend anpasst. Moderne EDVunterstutzt dabei die meis- È ten Prozesse. Gezielter Einsatz der vielfaltigen Instrumente È und Methoden verhindert eine Ubersteuerung, bei der keine È flexible Anpassung auf neue Tatbestande erfolgen kann. Mei- È È lensteinplane sind nicht, wie vielfach ublich, starr termin- gebunden, sondern richten sich vielmehr flexibel nach auûer- ordentlichen Ereignissen wie zum Beispiel: Prototyp besteht Tests nicht, Konkurrenzprodukte erobern den Markt, ein neu- È es unerwartetes Marktsegment offnet sich, erste Kunden È auûern Unzufriedenheit mit Testprodukten. È Die Vielfalt an vorhandenen Methoden ermoglicht einen flexiblen Einsatz der Instrumente. Generell gilt: Der Pla- nungsanteil nimmt ab, der Steuerungsanteil steigt und mit ihm auch die Integration von Funktionen und Management- ebenen. 10 Einleitung È Dieses Buch gibt eine kurze Einfuhrung in die wichtigsten Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements, wie sie vor allem bei der Entwicklung von neuen Produkten anzu- treffen sind. Bild 1: Erfolgreiches Projektmanagement berucksichtigt 6 Elemente È Folgende Schwerpunkte werden in den einzelnen Kapiteln beschrieben: " Projektorganisation " Projektplanung " Projektsteuerung " Multiprojektmanagement " Teamarbeit " Internationale Projekte " Lernen aus Projekten Warum Projektmanagement? 11 Dabei werden sowohl die einzelnen Schritte ihrer Durch- È fuhrung beschrieben als auch Hinweise gegeben, auf welche Faktoren bei ihrem Einsatz besonders geachtet werden muss. 1.1 Warum Projektmanagement? È È Die Wettbewerbsbedingungen werden standig harter, der È Zeitdruck bei der Durchfuhrung von Aufgaben steigt an, und die meisten Aufgaben sind durch wachsende Komplexitat È È und Interdisziplinaritat gekennzeichnet: Neue Produkte È È mussen in immer kurzerer Zeit entwickelt werden. Die Marktanforderungen steigen bei gleichzeitig explodierenden È Entwicklungskosten. Aber auch andere Veranderungen im È betrieblichen Umfeld mussen immer schneller abgewickelt werden. So muss man etwa Investitionsentscheide immer schneller treffen und umsetzen, da der Wettbewerbsvorteil, È È der daraus erwachst, oft nur kurz anhalt. EDV-Verantwortliche waren an der Jahrtausendwende mit zuvor noch nie da gewesenen Herausforderungen wie dem È ¹Jahr-2000ª-Problem konfrontiert. Standig kommen neue È È Softwareversionen mit haufig kaum abzuschatzenden Folge- problemen auf den Markt. In den 90er Jahren stellten Mega- fusionen wie Norvatis und DaimlerChrysler Hunderttau- sende von Mitarbeitern vor einmalige und hoch komplexe Aufgabenstellungen. Diese Aufgaben lassen sich nicht mehr in der routinema-È È ûigen, hierarchischen Linienorganisation bewaltigen. Die È Organisationsstrukturen wandeln sich von tragen, funk- È tionsorientierten Palasten zu flexiblen Zeltstrukturen, die È sich stetig verandern und den neuen Anforderungen anpas- È sen. Neben den Spezialisten braucht die Firma immer starker Generalisten, die sich in kurzer Zeit in neue Problemstellun- 12 Einleitung gen einarbeiten und zeitlich knapp terminierte Vorhaben umsetzen.