Weißer Fleck auf dem Radar des Einkaufs: „nicht-traditionelle“ Beschaffungsfelder

Das Management des gesamten Einkaufsportfolios ist ein wesentlicher Werttreiber in Unternehmen. Obwohl dies als Kernaufgabe für den strategischen Einkauf erkannt wird, bleiben bei „nicht-traditionellen“ Beschaffungsfeldern Wertsteigerungspotenziale oft ungenutzt. Weißer Fleck auf dem Radar des Einkaufs: „nicht-traditionelle“ Kontakt: Michael Wiedling Beschaffungsfelder Tel. +49 89 29036-7998 mwiedling@deloitte.de Dieses Phänomen beschäftigt Einkaufs- wortlichkeiten von der jeweiligen Fachabtei- abteilungen mit dem Know-how des Ein- manager über alle Branchen und Unterneh- lung zur Einkaufsabteilung. kaufs zu verknüpfen, müssen aber auch die mensgrößen hinweg: Es existieren „nicht- politischen Rahmenbedingungen geschaffen traditionelle“ Beschaffungsfelder mit hoher Häufig verfügt der Einkauf jedoch nicht werden. Hierzu bedarf es eines Top-Manage- strategischer Relevanz, die derzeit noch über die nötigen Voraussetzungen, um ment-Mandates für den Einkauf auf Basis einen „weißen Fleck“ auf der Agenda des warengruppenspezifische Strategien zu ent- eines Business Case, der die Wertsteige- Beschaffungsmanagements darstellen. Zu wickeln und umzusetzen. Bei der Integra- rungspotenziale eindeutig ausweist. diesem Ergebnis kommt die Studie „Wert- tion der Einkaufsabteilung mangelt es in steigerung im Einkauf durch die Erschlie- erster Linie an personellen Kapazitäten und „Nicht-traditionelle“ Beschaffungsfelder ßung von nicht-traditionellen Beschaffungs- spezifischer Warengruppen-Kompetenz. systematisch erschließen feldern“, die Deloitte gemeinsam mit dem Mit Hilfe des „Supply Valuation Manage- Bundesverband für Materialwirtschaft, Ein- Aus den Erfahrungen erfolgreicher ment Circle“ konnte auf Grundlage der kauf und Logistik und der Universität der Unternehmen lernen Studie ein entscheidungsorientierter Gestal- Bundeswehr München durchgeführt hat. Eine Analyse der Studienteilnehmer, die tungsansatz entwickelt werden, der Unter- An der Befragung nahmen über ein hundert „nicht-traditionelle“ Beschaffungsfelder nehmen dabei unterstützt, sich das Manage- deutsche Unternehmen teil. bereits erfolgreich erschlossen haben, ment „nicht-traditioneller“ Beschaffungs- macht „Best Practices“ deutlich: felder individuell und systematisch zu er- Den Studienergebnissen zufolge handelt es schließen. Er reicht von der Identifikation • unternehmensübergreifende sich bei den „nicht-traditionellen“ Beschaf- der Beschaffungsfelder, der Bestimmung Steuerungsmodelle für den Einkauf fungsfeldern um Marketingdienstleistungen, ihrer Relevanz und der Entwicklung von Travel Management, Beratungsdienstleistun- • umfangreiche Nutzung der Einkaufsin- Strategien zur Hebung ihres Wertbeitrags gen, Personal, F&E Dienstleistungen, Finanz- strumente in den Bereichen Lieferanten-, über Handlungsoptionen und Erfolgsfakto- dienstleistungen sowie Patente und Rechte. Bedarfs- und Total Cost Management ren bis hin zu Best Practices. Diese Warengruppen wurden in einem „Pur- • enge Vernetzung mit den Fachabteilun- chasing Valuation Portfolio“, mit Hilfe des Die Studie schließt mit einer Reihe von gen (z. B. durch Warengruppenteams) Organisationsgrades und ihrer Bedeutung Management-Empfehlungen der teilneh- aus Sicht des Einkaufs, ermittelt. Bei der • effektives Controlling für die Identifika- menden Best-Practice-Unternehmen und großen Mehrheit der Unternehmen werden tion und den Nachweis von Einsparungs- der Autoren. sie nicht vom Einkauf, sondern von anderen potenzialen. Fachabteilungen verantwortet. Die Studie kann über den Autor dieses Um historisch gewachsene Verantwortlich- Artikels für eine Schutzgebühr von 49,- Obwohl „nicht-traditionelle“ Beschaffungs- keiten und die „Einkaufshoheit“ von Fach- Euro bezogen werden. felder einen hohen Anteil (17 bis 28 Pro- zent) des Einkaufsvolumens eines Unter- Vergleich Nutzung der Instrumente des Lieferantenmanagements nehmens repräsentieren, werden sie vom Einkauf nicht als Top-Priorität wahrgenom- Anteil Beschaffungsinstrumente Teilnehmer men. Damit bleiben erhebliche Einsparungs- Einkauf potenziale ungenutzt. Werden sie erschlos- Fachabteilung 100 % sen, kann ein Ergebniseffekt erzielt werden, 90 % der mit einer 8- bis 14-prozentigen Umsatz- steigerung vergleichbar ist. 80 % 70 % Wertsteigerungspotenziale nutzen 60 % Wie aber lässt sich dieses Wertsteigerungs- 50 % potenzial erschließen? Hauptsächlich durch 40 % eine Professionalisierung der Beschaffung. 30 % Denn Fachabteilungen, die ohne Einbindung des Einkaufs beschaffen, nutzen die zur 20 % Verfügung stehenden Beschaffungsinstru- 10 % mente und Einkaufshebel in zu geringem 0% Umfang. Ein wesentlicher Ansatz für die Er- Verhand- Vertrags- Lieferanten- Ausschrei- Lieferanten- Supplier Lieferanten- lungen manage- bewertung bungen integration Relationship portfolios schließung der Potenziale liegt daher in der ment Management organisatorischen Verschiebung der Verant- 6 Deloitte • Automotive Navigator 01/2006