"Wenn's um Einkaufen geht, halten wir uns alle für Weltmeister"

Kapitel 1 ›Wenn’s um Einkaufen geht, halten wir uns alle für Weltmeister‹ Glaubt man einer Studie von McKinsey, einer der ersten Adressen der internationalen Strategie- und Managementberatungen, haben wir unsere »Geiz ist geil«-Lektion längst gelernt: Die deutschen Ver- braucher sind Europameister in der Disziplin »Preisbewusstsein.« Und dennoch ist die Maxime, die auf der privaten Agenda ganz oben steht, in den deutschen Unternehmen noch lange nicht Standard. Ein fataler Irrtum führt zu einer gewaltigen Kapitalvernichtung: Der Einkauf deutscher Unternehmen spielt zwar meist nur Kreisklasse, hält sich aber für weltmeisterlich. Wenn das gesamte Beschaffungs- volumen bei zirka einer Billion Euro liegt und die Potenzialwerte gestaffelt angelegt würden, dann kann sich jeder vorstellen, welche Potenziale in Milliarden-Euro-Höhe in Deutschlands Unternehmen bislang nicht erschlossen wurden. Diejenigen, die sich für die Champions League warmlaufen, kön- nen kaum mit einem Sympathiebonus rechnen: Vielleicht erinnern Sie sich noch daran, welches Aufheulen durch die Presselandschaft ging, als 1987 der Spanier Dr. José Ignacio López de Arriortúa zum ersten Mal als Chefeinkäufer von General Motors Europe auf Ein- kaufstour ging. Den völlig verunsicherten Zulieferern trieb es vor Aufregung und schierer Verzweiflung den kalten Angstschweiß auf die Stirn. Es dauerte nur ein paar Wochen, bis die Branche den Bas- ken zumindest genauso fürchtete wie der Teufel das Weihwasser. Dass ein Einkäufer ihre Produktionsanlagen und die Effizienz ihrer Produktionsprozesse in Augenschein nehmen wollte, war ihnen vor- her noch niemals passiert. Jahrzehntelange, sichere Umsatz- und Ertragsquellen drohten zu versiegen. Den Zulieferern wurde das Massensterben vorausgesagt. »Wenn’s um Einkaufen geht, 17 halten wir uns alle für Weltmeister« Ein Spanier rüttelte eine ganze Branche aus dem ›Dornröschenschlaf‹ Es kam jedoch in vielen Fällen völlig anders: José Ignacio López de Arriortúa führte konsequent den Weltbeschaffungsmarkt in den Einkaufsprozess, Global Sourcing genannt, ein. Mit den daraus re- sultierenden Benchmarks wurden die Bestandslieferanten quantifi- ziert. Häufig empfanden die betreffenden Unternehmen diese Benchmarks jedoch als unrealistisch. Es gelang dem Spanier aller- dings, die Bestandslieferanten durch Kontinuierliche-Verbesserungs- prozess-Workshops vom Gegenteil zu überzeugen. So entwickelte sich zum Beispiel der Besuch der López-Mannschaft nicht nur für Siemens zum Produktivitäts-Turbo. Bei der Inspektion einer Ferti- gungsstraße für Klimaanlagen entdeckte die Crew des Opel-Managers bei dem Elektronik-Multi ungenutzte Produktivitätspotenziale von sagenhaften 46 Prozent und lieferte gleich noch die Anleitung, um die vorhandenen Defizite zu beseitigen. »Ganz nebenbei« verkürzte López mit seinem Team auch noch die Durchlaufzeit der Montage- linie um 85 Prozent. Der Materialbestand wurde um 95 Prozent ge- senkt. Schließlich verminderten sich die Produktionskosten für Sie- mens um satte 20 Prozent. Völlig klar, dass der Spanier nicht als Robin Hood der Zulieferbranche unterwegs war, sondern von den Opel-Lieferanten für seine Tipps zur Profitabilitätssteigerung ent- sprechende Preiszugeständnisse haben wollte. Heute geben viele Zulieferer, die in der Ära López noch zu den erklärten Gegnern sei- ner unkonventionellen Methoden gehörten, unumwunden zu, dass sie ohne seine Anleitungen ihre dringend notwendige Restrukturie- rung wohl niemals begonnen, geschweige denn erfolgreich durch- geführt hätten. Als López 1993 zu Volkswagen wechselte, erweiterte er den Global- Sourcing-Prozess um den so genannten Forward-Sourcing-Prozess, der in der Folgezeit eine erheblich höhere Bedeutung für den gesam- ten Einkaufsprozess hatte. Der Forward-Sourcing-Prozess beinhaltet das Finden von Entwicklungspartnern, die anhand eines Pflichten-/ Lastenheftes zu vorgegebenen Kosten eine frühere Kostentranspa- renz und verbunden mit Life-Time-Contracts eine neue Qualität in der Lieferantenpartnerschaft schufen. Durch das konsequente Ein- binden des Beschaffungsmarktes in den Entwicklungsprozess konn- »Wenn’s um Einkaufen geht, 18 halten wir uns alle für Weltmeister« ten Milliardenbeträge bei der Entwicklung der neuen Automobilge- neration eingespart werden. Diesem Beispiel folgten fast alle anderen deutschen Automobilproduzenten. Würde der ehemalige Opel-/VW-Einkaufschef in weiten Teilen der Öffentlichkeit nicht immer noch im Zwielicht stehen, wäre er wohl heute der ungekrönte Weltmeister der Einkäufer. Niemals konnte jedoch überzeugend geklärt werden, ob der Baske bei seinem Wechsel in den VW-Vorstand tatsächlich geheime Unterlagen mit- genommen hatte. Auch seine Art, sich und seine engsten Mitarbeiter fast schon wie eine Sekte zu präsentieren, ließ »Inaki«, wie ihn seine Anhänger heute immer noch nennen, in einem eigentümlichen Licht erscheinen. Schließlich sorgte sein unrühmlicher Abgang bei Volks- wagen auch nicht gerade für ein positives Echo in der Presse. Im Gegenteil: Man präsentierte ihn damals als einen der wesentlichen Gründe für die gewaltige Qualitätskrise der Wolfsburger. Mich wun- dert diese Fehleinschätzung nicht. Denn alle Zulieferer, die eindeu- tig von der Verbesserungsoffensive des Einkaufsvorstandes profi- tierten, hielten sich zurück, als es darum ging, »Inakis« Leistungen zu bestätigen. Nur die Verlierer – und die gibt’s nun mal immer – meldeten sich später lautstark zu Wort. Für mich bleibt José Ignacio López de Arriortúa deshalb trotz allem der erste Top-Manager, der den hohen Stellenwert des Einkaufs erkannt und entsprechend rea- giert hat. In Einkaufsabteilungen verkümmern gewaltige Renditepotenziale Mit dieser Einschätzung stehe ich keineswegs alleine da. Zum Beispiel wundert sich Dr. Thomas Ludwig, Vorstandsvorsitzender der Klöckner & Co AG, »dass nach der Automobilindustrie keine andere Branche reagiert und Ähnliches initiiert hat.« Der Chef des weltweit engagierten Stahlhandelsunternehmens weiß aus eigener Erfahrung als ehemaliger Einkaufschef, welche gewaltigen Rendite- potenziale durch konsequentes Beschaffungsmanagement generiert werden können. Er hält es deshalb für selbstverständlich, »den Ein- kauf immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und nach immer noch vorhandenen Defiziten zu suchen.« Diese regelmäßigen Checks In Einkaufsabteilungen verkümmern 19 gewaltige Renditepotenziale müssen nach Ludwigs Überzeugung Chefsache sein oder zumindest von einem Mitglied der Unternehmensleitung kontrolliert werden. Von der ausreichenden Qualifikation der Einkaufsleiter ist der Vor- standsvorsitzende nämlich überhaupt nicht überzeugt: »Viele von ihnen sind längst nicht so qualifiziert wie die Führungsteams in anderen Ressorts.« Für den Klöckner & Co AG-Chef ein unverzeih- liches Defizit, »denn nirgendwo anders kann man so schnell Geld verdienen wie im Einkauf. Gerade produzierende Unternehmen brauchen dort deshalb absolute Top-Leute.« Es stört den Vorstands- vorsitzenden denn auch überhaupt nicht, wenn er mit seiner Kritik an der Eignung der Beschaffungsmanager den Zorn der Betroffenen auf sich zieht: »Es sind ganz einfach Tatsachen, die ich kritisiere, weil ich sie immer wieder erlebe.« Allerdings genießt der Einkauf in nur wenigen anderen Unter- nehmen einen derart hohen Stellenwert wie bei der Klöckner & Co AG. Viel häufiger sieht die Firmenleitung die Beschaffung als »un- geliebtes Stiefkind« und vernachlässigt das Ressort dementspre- chend. Damit wird der Einkauf zum Milliardengrab der deutschen Wirtschaft. Bei unseren Beratungsprojekten in Unternehmen jeder Größenordnung und aus fast jeder Branche senken wir die Beschaf- fungskosten im Durchschnitt um 9,5 Prozent. Schon aus diesen Maßnahmen resultieren Ertragssteigerungen in Millionenhöhe. Der Fokus liegt je nach Branche auf Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Marketing Warum dieses Desinteresse von Managern, die ansonsten knall- hart auf Umsatz- und Ertragssteigerung fixiert sind? Dafür gibt es eine ganz einfache Begründung, die bei den Betroffenen bestimmt nicht auf begeisterte Zustimmung stoßen wird: Die meisten Vor- stände und Geschäftsführer konzentrieren sich – je nach Branche – eher auf Forschung und Entwicklung, Finanzierung, Controlling, Vertrieb und Marketing, anstatt die Schubkraft zu nutzen, die opti- miertes Beschaffungsmanagement dem Unternehmensergebnis verleiht. Kaum einer von ihnen hat während seiner Karriere auch nur wenigstens für kurze Zeit Erfahrungen im Einkauf gesammelt. Es klingt vielleicht zynisch, wenn ich behaupte: Der Einkauf gilt in »Wenn’s um Einkaufen geht, 20 halten wir uns alle für Weltmeister« vielen Betrieben als Sammelbecken für alle mehr oder weniger ver- dienten Mitarbeiter, die man nicht unbedingt vor die Tür setzen oder für die man sich die Abfindung sparen will. Entsprechend unattrak- tiv stellt sich der Einkauf denn auch für den Nachwuchs dar. Für mich ist diese Einstellung völlig klar.